top of page

Подбор персонала и формирование команды

Обновлено: 26 янв.

Общаясь с различными предпринимателями и руководителями, периодически озвучивается одна и та же идея/фраза: "Мы не можем найти людей в команду, некому поручить задачи". Но слышится это как: "Мы не умеем работать с людьми и не знаем как отбирать". И знаете, это совпадает с тем, что написано в описаниях к вакансиям на hh.

В итоге мы решили поделиться с Вами ключевыми критериями подбора сотрудников

Содержание

1. Клиентоориентированность

Если сотрудник понимает, кто его клиент, для кого он работает, и что именно клиент определяет его эффективность, то он будет работать и искать пути решения проблемы. Он не будет "спать" или заниматься излишней бюрократией. Причем важно и осознание, что клиент бывает не только внешний, но клиент это и коллега, который пользуется продуктом труда.

2. Желание и умение учиться

Мы живем в мире постоянных изменений. Навыки устаревают быстрее, чем формируются новые. И не только навыки, но и главное - рынок. Это требует постоянного обучения. Добавим сюда и постоянное обновление программного обеспечения, его импортозамещение и так далее.

Но ключевое тут - чтобы сотрудник не только хотел, но и умел учиться: понимал как он лучше усваивает знания, какие у него сильные и слабые стороны. Если данный навык есть - любой hard skills будет освоен быстро.

Так, Питер Друкер выделяет 2 "основных" типа людей:

  1. Чтецы - те, кому надо читать

  2. Слушатели - те, кто лучше воспринимает на слух.

Также, кому-то надо идти на курсы с личным взаимодействием, где будут преподаватели и группа, а кто-то вполне может заниматься этим самостоятельно. Самый же лучший способ обучения - поиск ментора, который будет и рекомендовать материалы, фокусировать и сопровождать. Это позволяет и получать знание, и отрабатывать навыки, и делать эти навыки осознанными, а значит формировать компетенции.

3. Командность, умение слушать и находить компромисс

Каким бы универсальным сотрудник не был, он будет работать в коллективе, в команде. В одиночку невозможно решить всех проблем, сформировать взвешенное решение. Кроме того, идеального сотрудника и руководителя не бывает. Нам нужно уметь слушать друг друга, и работать в команде.

Работа далеко не с одной компанией показала одно - секрет успеха в умении договариваться, слышать друг друга, находить компромисс и работать сообща. Если есть кризис и проблемы - ищите, где, кто и с кем не смог договориться. На эту тему у нас есть отдельный цикл статей по управлению коммуникацией.

Также приведем выдержку из книги Адизеса "Управляя изменениями": "...Я никогда не встречал менеджера, заявлявшего: «В моем подчинении есть все люди, необходимые мне для выполнения моих должностных обязанностей». Никогда. Менеджеры, которых я знаю, всегда заявляют противоположное. Обычно они жалуются на то, что им трудно выполнять свои обязанности, потому что люди, ответственные за решение ключевых задач, не находятся в их подчинении..."

4. Подходящий психологический стиль сотрудника под требуемую работу

Человек должен подходить под требуемую работу. Бессмысленно предпринимателя загружать рутиной, а производственника творческими задачами.

Мы для этого используем PAEI-теорию от Ицхака Адизеса. Он позволяет определить психотип человека по 4 элементам, понять его приоритеты, его сильные и слабые стороны в работе.

Если кратко, то есть 4 базовых функции:

  • P - производство результатов, ради которых существует данная организация. Отвечает за "Что сделать?". Дает краткосрочную результативность.

  • A - администрирование, обеспечивающее производительность. Отвечает за "Как сделать?". Дает краткосрочную эффективность.

  • E - предпринимательство, с помощью которого происходит управление изменениями. Отвечает за "Когда и зачем сделать?". Отвечает за долгосрочную результативность.

  • I - интеграция, объединение для обеспечения жизнеспособности в долгосрочной перспективе. Отвечает за "Кто должен делать? ". Отвечает за долгосрочную эффективность.

В итоге каждом человеке может быть разное сочетание этих функций, но всегда есть 1, 2, или в крайнем случае 3 доминирующих функции.

Также Ицхак Адизес разработал "витаминную теорию", в которой указано, в каком направлении деятельности какая нужна доминирующая функция и какая вспомогательная.

Подробнее по этому инструменту можно прочитать тут

Кроме того, важно, чтобы человек отличался по психотипу и взглядам от других членов ключевой команды. Только разносторонние команды добиваются успеха. Но для этого нужно уметь коммуницировать.

5. Мотивация и голод до успеха

Есть еще важный критерий - мотивация, голод до успеха, амбициозность. Но тут скрывается несколько подводных камней:

  • слишком мотивированный сотрудник не сможет выполнять сложные задачи. Об этом механизме можно прочитать тут

  • слишком амбициозный и голодный сотрудник может начать ставить свои интересы превыше общих.

Поэтому, если роль исполнительская и неподразумевает работы над сложными задачами, то ищем горящие глаза. А если человек нужен на сложную и творческую роль, то умеренность.

6. Баланс hard и soft skills

Теперь рассмотрим вопрос, а что важнее - hard skills или soft skills. И что это вообще такое?

hard skills - профессиональные навыки: владение тем или иным ПО, инструментом, стандартом и т.д. Их можно показать здесь и сейчас, при необходимости измерить. Это следствие функционального опыта в прошлом.

soft skills - личностные навыки, которые трудно измерить количественными показателями. То, как человек коммуницирует и ведет себя в социуме, как работает с информацией и учится, организовывает свое время и т. д. Это потенциал на будущее.

В итоге мы ставим soft skills превыше hard, даже для исполнительных позиций. Потому что найти сотрудника который умеет здесь и сейчас может оказаться путем в тупик, временным решением. И одна из причин - такой сотрудник может быть выгоревшим. То есть это будет работник из категории могу, но не хочу, и Вам придется каждый раз продавать идею. То есть получается интересная ситуация - поиск эксперта, который может дать быстрый результат может привести к тому, что Вам придется его постоянно стимулировать и тратить свое время и силы на продажу идей.

Поэтому фокус на hard skills должен быть осознанным. По сути hard skills - хороший бонус и преимущество при прочих равных, но не основа для формирования команды.

Но чтобы определить, какие hard нужны сотруднику, необходимо описать его функционал максимально четко и подробно, а для этого нужна актуальная организационная структура, описанная стратегия и не помешают бизнес-процессы.

Отдельным пунктом здесь идет дисциплина. Мы неоднократно наблюдали, как даже самый талантливый и компететный человек без дисциплины приносил больше проблем, чем пользы. Да. С помощью цифровизации совместной работы и ИТ, эффективные совещания, бизнес-процессы, организационную структуру и культуру и прочие инструменты системного подхода это можно компенсировать. Но тут встает вопрос трудозатрат. Нужно ли это вам? Тратить время и ресурсы на его воспитание и перестройку? И ключевое, а сможете ли вы это сделать вообще? И даже если это получится и ваши проблемы вы решите, то при кросс функциональном взаимодействии он останется прежним, все равно будут срывы договорённостей с теми, кто не его руководитель. А это снижает продуктивность всей команды и демотивирует ее участников.

Для определения этого качества мы также рекомендуем использовать теорию Адизеса. За нее отвечают P и A функция, она должна быть хотя бы на базовом уровне.

7. Цифровая эрудиция

В век цифровизации набирать людей с низким уровнем цифровой грамотности - так себе затея. Нас повсюду окружает ИТ - компьютеры, телефоны, WiFi, принтеры, программное обеспечение, электронные подписи. Продолжать можно бесконечно. И если человек не на ты, то он не только не сможет сам эффективно выполнять свои задачи, но будет и тормозить коллег, будет загружать ИТ-службу по поводу и без. В общем это деструктивное влияние на всю организацию. А если таких будет большинство, то последствия будут печальными.

Кроме того, как показывает опыт, люди с высоким уровнем цифровой эрудиции оказываются и более компетентными в других областях. Также они и более открыты к изменениям. В итоге мы получаем специалиста, который не только не будет нас тормозить, но и будет способен заменить 3-4 обычных сотрудников. Поэтому вложения в таких людей можно считать инвестициями.

8. Подходит по ценностям и внутренней культуре компании, уровню ее организационного развития

И так, вы подобрали сотрудниками, который подходит под работу по психологии, умеет коммуницировать, думает о клиентах, умеренно мотивирован, обладает необходимыми hard skills. Но чего не хватает?

Правильно, чтобы он был на Вашем уровне организационного развития, а лучше на 1 уровень выше, но не больше. Иначе он будет слишком сильно от Вас отрываться по своей культуре и будет белой вороной. А значит быстро уволится.

Уровень организационной культуры влияет и на ценности сотрудников. Опять же, если Вы уже большая организация, то в разных подразделениях может быть разный уровень организационной культуры/развития. Подробно об этом мы писали тут. Отдельно необходимо отметить, что если Вы молодой стартап, то бессмысленно стартовать с культуры правил или сразу синтеза. Это эволюционный путь.

В результате, если хотите сформировать стабильную и мотивированную команду, то необходимо уйти от функционального взгляда на работника, того чем он занимался раньше, что умеет сейчас. Крутые hard skills - дополнение, но не база.

По нашему мнению нужно искать людей из категории:

А чтобы найти мотивированного эксперта нужно

В итоге приоритетно искать людей, который подходят по ценностям, взгляду, уровню организационной культуры, но уникальны по компетенциям и психотипу. В идеале с нужными hard skills и подходящими soft. Но выбирая между hard и soft, мы отдаем предпочтение soft, потому что проще и эффективнее потратить 3 месяца на обучение специфике, чем каждый раз продавать идею, бороться с бюрократией и формализмом.

В качестве заключения поделимся небольшим чек-листом/фреймворком по подбору команды:

  1. Определите 4-6 ключевых функций должности и ключевой продукт, которые необходимы на этой должности. Определить, как это соотносится с глобальной целью компании

  2. Определите ключевые метрики (KPI), по которым будет оцениваться качество работы и приниматься решение, в том числе о прохождении испытательного срока или об увольнении сотрудниками

  3. Опишите основные для должности hard skills: владение 1С 8.3 - ERP, владение английским языком, работа с Excel и сводными таблицами, знание федеральных приказов и правил.

  4. Опишите необходимые психологические качества: исполнительность, внимание к деталями, дисциплина, креативность, коммуникабельность и т.д. Необходимо их сопоставить по модели Адизеса между собой и на описанную вакансию, на предмет конфликтов. И помните, что у человека может быть 1-2 яркие черты, а не все сразу. А безусловными мы считает клиентоориентированность и умение коммуницировать, находить общий язык внутри команды

  5. Опишите уровень организационной культуры компании/подразделения. Это позволит понять какие ценности нужны от сотрудника

  6. Определите потребность работы в офисе. По умолчанию все позиции должны быть удаленными или гибридными. Если надо в офисе - необходимо подготовить 4-5 аргументов. Так Вы сможете и привлекать лучших, и экономить на фонде оплаты трудна с коммунальными затратами

  7. Подготовьте план по вводу в должность и необходимые материалы для обучения.

  8. Проведите тестирование сотрудника по Адизесу. Это можно сделать бесплатно. И поймите, подходит ли он под профиль задач и все функции развиты, нет ли провалов.

Ну и помните 2 правила:

  • набираем медленно, а увольняем быстро;

  • везет на хорошего сотрудника 1 раз из 10, если подходить комплексно, то 1 из 5.

Comments


bottom of page