OKR vs KPI

Обновлено: 23 июн.

Содержание:

Введение

Как часто Вы сталкиваетесь с ситуацией, когда не знаете, что спрашивать с подчиненных? Или когда от Вас хотят непонятно чего?

В работе мы часто сталкиваемся с проблемами установки критериев успешности как в проектах, так и в работе людей: либо люди не понимают, как устанавливать их, либо слепо доверяют, либо начинают подменять и быть прогрессивными, KPI называя OKR...

А между прочим, правильные цели и метрики один важных элементов управления.

В нашей статье, про эффективные совещания, уже говорили, что крайне важно, чтобы на каждом, особенно регулярном, совещании сотрудники знали, что они должны сказать, о чем доложить, какие цифры показать.

Кроме того, без правильных целей невозможно в целом выстроить эффективную работу компании.

В итоге эта проблема привела нас к тому, что мы решили сделать обзорную статью и разобрать для Вас, что такое KPI, что такое OKR, в чем их разница, могут ли они сосуществовать, или одно из них современное и прогрессивное, а второе - пережиток прошлого.

И как всегда мы подготовили для Вас 2 версии: короткое и простое видео, и более полный разбор в виде текста

KPI

И так, что же такое KPI?

KPI, Key Performance Indicator — это измеримая величина, которая демонстрирует, насколько эффективно компания достигает ключевых бизнес-целей в рамках операционной деятельности.

https://ppt-online.org/147092

KPI используют для:

  • честной и объективной оценки работы и её результатов. На основе выполнения плана по KPI выписывают премии и другие вознаграждения;

  • подготовка плана продаж или производства;

  • стимулирования сотрудников, мотивации во имя достижения запланированных результатов.

Ключевые подходы к определению KPI

  • По затратам

Оценка того, сколько ресурсов было затрачено для достижения целей. При этом прописывают допустимые отклонения;

  • По эффективности

Показывает соотношение между полученным результатом и затраченными ресурсами (время, деньги) на его получение;

  • По результатам / производительности

Оценка результатов деятельности и полученных результатов в разрезе сотрудники, отдела, подразделения, всей компании. Проще говоря - выполнение плана

  • Функционирования

Соответствие фактического процесса требуемому алгоритму. Например, своевременность выплаты зарплаты или среднее время проведения оплаты по актам выполненных работ.

Примеры KPI

  • выручка;

  • прибыль от продаж;

  • себестоимость продукции;

  • процент бракованных изделий;

  • сумма оборотных активов;

  • стоимость запасов$

  • расход сырья;

  • производительность труда рабочих;

  • объем незавершенного производства и запасов;

  • ремонт оборудования;

  • прочие производственные расходы;

  • хранение готовой продукции.

Пример расчета KPI в нотации IDEF0

https://www.businessstudio.ru/articles/article/sistema_kpi_key_performance_indicator_razrabotka_i/

Подробный алгоритм расчета доступен по ссылке

Плюсы системы

  • Появление системы "объективной" оценки работы сотрудников;

  • Появляется возможность провести работу над ошибками. Недовыполнение KPI говорит о том, что у сотрудника или всего отдела что-то не получается. Это позволяет провести корректировку операционных задач, улучить бизнес-процессы, понять подходит ли сотрудник под свою роль;

  • KPI ускоряет выявление проблем и позволяет устранить их с минимальными последствиями;

  • Возможность гибкой аналитики между подразделениями: в разрезе регионов, конкретных точек, отделов и исполнителей;

  • Прогнозирование выполнения ключевых задач: объемы продаж, лидогенерация, производство и т.д.:

  • Дисциплинирует, задает стандарты и требования корпоративной культуры.

Минусы

  • Требуется время и трудозатраты на внедрение системы и изменения культуры

  • Высокие трудозатраты на анализ и построение системы отчетности

  • Корректировка принципов работы по KPI тоже отнимает силы и внимание руководителей.

  • Высокие риски ошибки. Практически никогда не получается выстроить систему с первого раза, а это и ухудшение микроклимата, отток кадров, и дискредитация системы. Лучшая стратегия — это пошаговое внедрение, а для этого нужны усилия.

  • Высокое сопротивление персонала. Если неправильно донести доводы и плюсы, сотрудникам может показаться, что таким образом руководитель желает сократить зарплату. К тому же, не все будут рады переменам, когда привыкли строить работу так, как это было раньше. Важно работать с сопротивлением

  • Манипуляция показателями — сотрудники могут обмануть систему, выдать желаемое за действительное и откровенно мошенничать. В итоге за цифрами по KPI ничего не стоит, а компания пускает деньги на ветер;.

  • Всегда есть риск постановки неправильных KPI. Это может произойти из-за того, что руководители прописывают в целях слишком завышенные ожидания. Это не стимулирует, а демотивирует сотрудников. Или из-за того, что поставили цель, на достижение которой никак не могут повлиять. В результате работники могут зацикливаться на KPI и не заниматься тем, ради чего их взяли.

  • Сложность создания сбалансированной и объективной системы метрик. Или проще говоря, всегда существует такой сценарий, когда все метрики отличные, но глобально все идет в пропасть. То есть выполнение отдельных KPI не всегда способствует достижения целей компании

  • Зачастую создается излишнее количество метрик. Оптимальное количество 4-5. Если их слишком много, то это приводит к расфокусировке

Полезные ссылки:

OKR

OKR (Objectives and Key Results - «цели и ключевые результаты») — метод, родившийся для управления проектами. Позволяет синхронизировать командные и индивидуальные цели. Метод OKR был разработан в корпорации Intel, после чего получил распространение в ряде крупных технологических компаний, в том числе в Google, LinkedIn.

Если объяснить суть OKR кратко, то это список из целей компании, которые она хочет достигнуть. Эти цели должны быть высокими, то есть способствовать развитию компании, а не поддержанию текущих показателей. Целей должно быть 3-5, для каждой цели задаются KPI, но также 3-5 на каждую. При этом OKR нельзя привязывать к зарплате, выполнение OKR на 70% считается достижением.

Примерный алгоритм:

1. Определите зоны роста

Выясните, что вам следует улучшить в первую очередь, и поставьте соответствующие OKR-цели.

Например, если в прошлом квартале план продаж выполнили только 75% менеджеров, можно поставить цель увеличить это число на 10% к концу следующего квартала

2. Согласуйте OKR с общими целями бизнеса

Каждая установленная вами OKR-цель должна быть согласована с основными целями компании

3. Установите OKR, поддающиеся количественной оценке

OKR должны поддаваться количественной оценке — здесь нет места расплывчатым целям, таким как «увеличить доход» или «продать больше товаров». Присвойте каждой OKR-цели число или процент, начиная с цели и заканчивая ключевыми результатами

4. Соберите данные от всей команды

При определении цели и ключевых результатов важно получить информацию от всей команды, а не только от руководящих лиц

5. Убедитесь, что каждый сотрудник точно знает, что ему делать

OKR-цели весьма эффективны, поскольку они предназначены специально для команд. Тем не менее, каждая OKR-цель должна иметь четкую директиву для каждого сотрудника и указания, что ему следует делать еженедельно или ежемесячно, чтобы помочь своей команде достичь ключевых результатов

6 .Устраните препятствия и окажите поддержку

Если перед сотрудниками стоят слишком амбициозные цели, сотрудники могут легко упасть духом, особенно если они столкнутся с какими-то препятствиями или не получат достаточной поддержки.

7. Отслеживайте прогресс

Рекомендуем еженедельно отслеживать прогресс вашей команды в достижении поставленной цели.

8. Подводите итоги, публикуйте их, чтобы люди знали, анализируйте что можно улучшить.

Подробный алгоритм доступен по ссылке

Преимущества:

  • Все команды понимают, какой вклад вносят в деятельность компании

Так как цели всех команд вытекают из целей компании, никто не чувствует себя ненужным, благодаря чему работают усерднее.

  • Фокусировка на наиболее ценных задачах бизнеса

Исполнители часто не могут понять приоритетность задачи, так как не посвящены в глобальные планы организации. Из-за этого они просто делают задачи по очереди. Когда цели компании известны, каждая команда в состоянии определить приоритетность действий.

  • Согласование действий между командами

Важна не только согласованность целей команды с общими целями компании, но и синхрон с другими командами. Когда все знают о целях друг друга, можно продумать общие действия.

  • Гибкость

OKR можно ставить на небольшие сроки. Благодаря этому компания всегда может подстроиться под новые реалии.

Недостатки:

  • Внедрение OKR может занять много времени

Для начала нужно будет обсудить и поставить цели компании, потом цели должны будут поставить команды. Первый раз делать подобное планирование может быть сложно. Также нужно выделить время на знакомство с системой, так как постановка целей может вызвать трудности у команд.

  • Возможна необъективность

Необходимо четкое видение от руководство - чего именно они хотят, необходимы навыки критического мышления, чтобы выделить ключевые результаты

  • Не все могут проникнуться идеей амбициозных целей

Не все люди любят рисковать. Иногда хочется поставить цель, которую ты точно сможешь достигнуть. Заставить сотрудников ставить амбициозные цели может быть трудно.

  • Недостигнутые цели могут сильно расстроить команду

Не всегда амбициозные цели удаётся выполнить, на то они и амбициозные. Когда команда не достигает поставленных показателей, она может почувствовать себя неудачниками. Чтобы команда не выгорала и принимала, нужно объяснение, что нормальным является 60-80% выполнение. Важно потом провести анализ, что помешало.

Для каких компаний не подходит система OKR или внедрить её будет трудно

1. Раньше компания работала по системе KPI

Здесь проблема скорее психологическая и культурная. При KPI ставятся показатели, которые необходимо достигнуть, в то время как для OKR цели должны мотивировать на свершения. Если сотрудники долгое время работали по KPI, им будет трудно перестроится на новое мышление. Поэтому применить технологию OKR с первого или даже со второго раза возможно не получится.

2. Нет кросс-функциональных команд

Это как правило относится к классическим компаниям со строгим разделением по функциональности, направлением, низкой коммуникацией между ними.

Например, есть цех, который делает определённые детали, есть цех сборки и т. п. Каждый из отделов не может выпустить законченный продукт, следовательно, не может поставить цель команды. А если между ними общение ведется через служебки, то Вы никогда не выстроите такую систему.

3. Нет опыта ведения бизнеса и понимания всей системы

ОКР может приводить к тому, что внутренний хаос будет увеличивать риски. Кроме того, всегда найдутся те, кто будет выезжать благодаря другим.

OKR или KPI

OKR и KPI ― это методы постановки целей. Основное отличие OKR от KPI — смысл, который вкладывается в постановку целей. Цели KPI нужно ставить так, чтобы обязательно их достигнуть. Они должны отражать результаты уже налаженного процесса. Если результат не достигнут на 100%, значит, процесс был чем-то нарушен. Цели OKR должны быть выше средних показателей. Они должны мотивировать что-то менять в процессе работы, чтобы делать больше и лучше. Нельзя сказать, что одна из систем лучше другой. Они разные и подходят для разных этапов развития бизнеса. Обе системы можно комбинировать или использовать по очереди. Иногда для всего бизнеса или отдельной команды важнее стабильность, чем встряска

https://e.hr-director.ru/869229
  • OKR никогда не являются частью оплаты труда и никогда финансовая мотивация для сотрудника напрямую к OKR не привязывается – в этом и есть принципиально основное отличие от KPI. В статье «Зачем вашей компании цели» мы обсудили возможный пример косвенного поощрения, напомню - фреймворк OKR можно связать с performance review, в процессе которого можно оценивать вклад каждого сотрудника-исполнителя в достижение OKR и привязать финансовую мотивацию. Например, в конце квартала поощрять дополнительным бонусом или отдельной премией;

  • KPI - это про бизнес-процессы, которые уже существуют и которые вы должны с регулярностью отслеживать без отрыва от деятельности вашей компании. OKR - это про изменения и инновации, поэтому они и амбициозны;

  • OKR могут организовываться как «сверху-вниз», так и «снизу-вверх». Например, практика международных компаний демонстрирует нам, что на 40% OKR организуются руководством «сверху-вниз», далее на 60% их формируют сотрудники «снизу-вверх». Этот принцип не действует для KPI – руководящий состав разрабатывает и организовывает необходимые метрики только по принципу «сверху-вниз»;

  • Так как OKR – это про амбициозные цели с фокусом на прорывные изменения, то их на всю компанию может быть от 3 до 5 максимум за один целевой цикл. Что же касается KPI, то их, как и процессов в компании, может быть много. А именно оптимальное количество KPI соответствует количеству существующих процессов в вашей компании, с помощью которых вы должны отслеживать эффективность этих процессов;

  • KPI – это всегда про выполнение на 100%, а иногда и перевыполнение. Выполнить OKR на 70% - это уже прорыв, потому что амбиции всегда трудновыполнимы и связаны с вызовом. Если OKR выполняются больше, чем на 70% - это говорит о том, что поставленные цели были недостаточно амбициозными. В случае выполнения меньше, чем на 70% чаще всего означает, что возможности были переоценены;

  • KPI не являются открытыми на всех уровнях компании (например, сотрудники службы поддержки обычно не имеют доступа к KPI сотрудников отдела маркетинга и наоборот + сотрудники любого отдела никогда не имеют доступа к KPI своего непосредственного руководителя). Стоит учитывать тот факт, что вопрос о доступе каждая компания адаптирует под свои индивидуальные особенности. При этом допустимо, что собственник и высшее руководство компании могут иметь доступ ко всем KPI, если это необходимо. Хотя не исключается ситуация, когда между ТОПами могут быть ограничения в доступе к KPI не их зоны ответственности. OKR, в свою очередь, подразумевает открытость, поэтому они находятся всегда в общем доступе внутри компании. Данный принцип открытости позволяет видеть не только свои задачи, но и задачи как других сотрудников, так и руководителей, и самой компании в целом. Это формирует понимание того, как на уровне отдельного лица личные цели соотносятся с целями отдела и компании, и помогает понять кто, каким образом и при помощи каких ресурсов будет достигать поставленных целей. К тому же это позволяет отследить динамику выполнения в процессе достижения OKR.

Итоги и рекомендации

Возможно ли использовать обе методологии? Да, но это довольно сложная задача. Вам необходимо выделить ту операционку, которую Вы будете оценивать через KPI, и те цели, по достижению которых Вы будете платить бонусы по итогам года /полугодия. Кроме того, придется и решить, а будете ли Вы платить бонусы тем, кто может работать только на KPI и не участвует в OKR? Не демотивируете ли Вы их?

В общем тут нужно учитывать все возможные конфликты интересов и психологию мотивации.

Как это можно реализовать на практике?

Например разделить мотивационную часть, премии к окладу, на 2 части:

  • половина бонуса, которая выплачивается ежемесячно (оптимально) или поквартально складывается из выполнения KPI, то есть формируется из операционной деятельности. Например, своевременно выполняются все задачи, нет претензий от партнеров, контролирующих органов, качественно заполнена информация в доске Канбан

  • вторая половина бонуса выплачивается поквартально или за полугодие за достижение ключевых показателей и целей, личный вклад и т.д. Можно конечно это привязать к годовому циклу и платить 13-ю зарплату, но, по нашему мнению, это слишком большой цикл, и люди успевают потерять взаимосвязь и не до конца осознают за что они получают премию. В итоге они рады, но не формируется причинно-следственная связь, необходимая согласно теории Врума, могут и формироваться и сомнения о справедливости распределения премий, а это уже условия теории справедливости.

Давайте разберем на практическом примере

Инженер в регионе. Его стабильная зарплата, с учетом всех премий 49 700 рублей. Как правило, это разделяют на оклад + премию по итогам выполнения всех KPI.

Итого: 35 500 рублей оклад + 40% премия = 49 700 рублей.

Если инженер не выполняет своих задач и нарушаются KPI: поступают жалобы от клиентов или партнеров, не выполняется план и так далее, то из этой премии идет удержание. НО! Каждое такое отклонение надо разбирать, почему так происходит? Например, используя инструмент 5 почему из бережливого производства. Необходимо понять причины, это человек недорабатывает или есть проблемы поглубже?

И есть вторая часть, как правило это годовой бонус, около 50 000 - 60 000 рублей.

Но его лучше разбить на 4 квартала или 2 полугодия. Итого 15 000 в квартал или 30 000 за полугодие.

Привязать их к ключевым целям и платить как бонус, за достижение ключевых целей и метрик. Однако, как написано выше, эта бонусная часть должна пересматриваться регулярно, чтобы человек хотел ставить себе все более и амбициозные цели.

В идеале конечно, необходимо процент от сверхзапланированной прибыли разделять между всей командой, что дает и дополнительную мотивацию, и позволяет немного сплотить коллектив, что дает им понимание - у нас общая цель и мы зависим друг от друга.

Но друзья, это лишь один очень поверхностный пример, для эффективной настройки механизма надо всегда погружаться в специфику отрасли, компании, команды.

Полезные ссылки: