Инструменты управления. Часть 2. "Долгосрочные инструменты". Мотивация и микроклимат

Обновлено: 30 янв.

В этом посте будут рассмотрены инструменты для достижения долгосрочных целей. В первую очередь будет упор на работу с мотивацией команды и улучшение микроклимата, для формирования стабильной и мотивированной команды.

Без этого Ваши краткосрочные инструменты будут малоэффективны, Вы будете постоянно обучать новых людей, а впоследствии начнете сами делать всю "черную" работу и уйдете в операционную рутину.

Исключение составляют "осознанные" компании вроде Макдоналдс. Там четкая организация и распределение труда, что-то вроде автомата Калашникова - все просто, дисциплинировано и нет места для долгого и сложного обучения.

Оглавление:

Ну и как обычно, если есть потребность, ниже 2 файла со всеми материалами, оглавлением и рабочими ссылками.

Инструменты управления 2
.docx
Download DOCX • 637KB
Инструменты управления 2
.pdf
Download PDF • 1.42MB

Теория ожиданий Врума

Первый и любимый мною инструмент - простая и крайне результативная теория ожиданий Врума.

Если кратко, то мотивация сотрудника зависит от:

1. Понимания того, какие усилия надо приложить для результата

2. Какое вознаграждение будет за этот результат

3. Это вознаграждение имеет ценность.

В случае, если один из этих трех компонентов равен нулю, то и общий уровень мотивации будет также равен нулю.

Сотрудник в лучшем случае будет сидеть на "гигиенических" факторах ( об этом ниже) и делать необходимый минимум, чтобы не уволили.

Узким местом здесь является руководитель. Его понимание, какое же вознаграждение будет представлять ценность для сотрудника?

К сожалению или счастью, здесь далеко не всегда все решается деньгами - для кого-то важно чувство сопричастности к общему делу и признание их заслуг, для кого-то карьерный рост, для некоторых власть или удовлетворение жажды новых знаний.

Крайне простым демонстратором работы этой теории является сдельная оплата труда.

На промышленных производствах до сих пор ничего лучше не придумано. При этом как только Вы пытаетесь играться историями с окладами и непонятными системами премирования, при этом повышаете нагрузку на персонал, то сразу ловите текучку и вынуждены сменить весь персонал. Для которых трудиться больше за те же деньги будет уже нормой.

Ну ладно, не всегда весь персонал. Но перед этим надо создать команду, общаться с людьми и давать им нематериальное вознаграждение, которое для людей будет ценным. А какие ценности у "работяг"?

Подробнее эту тему я раскрою ниже, и дам четкие рекомендации. Но у некоторых из Вас уже есть вопросы и хочется примеров. Напишу о них на основе своего опыта.

  • Им важно, чтобы их идеи слышали и привносили на производство.

То есть - привнес идеи, стали лучше условия труда, стало работать легче, а еще и премию получил. Собственно Кайдзен Тойоты в чистом виде.

  • Признание ценности их труда со стороны ТОП руководства. Собственника, генерального директора, руководителя направления.

Рабочих заряжает, когда "высокий" руководитель приходит к ним на производство, здоровается со всеми, общается с ними, выслушивает. Одного такого визита может хватать на 2 недели "заряда" бодрости", а таких руководителей помнят годами. Как только я стал приводить собственника в цех, у людей стали "гореть" глаза. Они стали чувствовать свою значимость.

  • Понимание их вклада в показатели всей компании.

То есть демонстрация и визуализация, того, как их труд улучшает всю компанию. Это делается через собрания, демонстрации показателей или общение с ТОПами на производстве.

  • Реализация своей энергии, ответственности.

Для некоторых работников важно понимать, что своим честным трудом они могут получить повышение - стать бригадиром, мастером и получать похвалу перед всеми. Армейский принцип. То есть они четко понимают что берут на себя обязательства, становятся "отличниками" производства, а за это их ставят в пример, дают учиться, осваивать новые участки, растут горизонтально, обеспечивая себе надежное будущее.

  • Наличие четкого плана, когда не надо думать и додумывать, четкое понимание что надо сделать (SMART задачи + обеспеченность ресурсами), и возможность пораньше уйти домой.

Приведу пример. Работа в праздничный день. С утра я людям четко обозначил, что, в какой последовательности и в каком количестве надо сделать, каков план на день. Где и какие ресурсы находятся. И сказал, что если они сделают весь план и +10% сверху, то могут уйти по завершению работы, но заранее надо мне позвонить. В итоге за час до конца рабочего мне позвонил ответственный, я приехал, проконтролировал и всех отпустил.

И такой подход работал на нескольких проектах. Когда с работягами выстраивались доверительные отношения, то мы приходили к тому, что я ставил с утра задачу, потом получал отчет, проверял в конце дня и все. Люди меня не подводили.

  • Честное общение, открытость, умение "отвечать" за свои слова.

Так они видят в Вас "своего" и надежного мужика. Они начинают понимать, что могут донести до Вас идею, а Вы честно ответите, а не будете менять правела и делать "пустых" обещаний.

  • Справедливость наказания. Это для рабочих вообще, чуть ли не главный вопрос. О наказании будет ниже.

Но опять же, Вам надо работать со своими людьми, слышать их, и тогда Вы будете их понимать.

В качестве примера, как я начал работу с командой, приведу свой кейс. На одном из проектов была удручающая картина. Текучка за год подходила к 80%, люди не хотели ничего, лишь отработать смену и получить полную ЗП.

И чтобы их понять, я провел мини-проект: анонимный опрос и "разговор" по душам с миленькой 20-летней студенткой. Но перед этим, конечно, я завоевал их доверие, потушив "пожар" и упорядочив производство, убрав хаос в работе.

По итогам проекта люди почувствовали, что их работа ценится, их готовы слушать, впереди будут положительные изменения, а я увидел с кем и как работать, на что ставить упор. Нужным людям я давал учиться, брать на себя ответственность. Итог - через 3 месяца никто не хотел уходить в другое подразделение. Они говорили четкое нет, даже под страхом увольнения. Мне приносили магарычи, опозданий практически не было, а от ребят порой приходили удивительно простые, но рабочие идеи. Люди сами были готовы оставаться, работать в выходные и праздники. Когда я уходил, начальник отдела кадров задала простой вопрос: "А что Вы сделали с людьми? Как?".

Ниже результаты анонимного опроса и общения с девушкой. Эти результаты совпали с моими гипотезами и субъективными ощущениями, и стали базой для выстраивания политики в отношении каждого сотрудника.

Сводка опросника
.xlsx
Download XLSX • 32KB
Общая сводка опросника (1)
.docx
Download DOCX • 147KB

Подробнее и четкие советы в самом конце.

Теория двух факторов Герцберга

Второй мой "базовый" инструмент - тоже простая и обязательная к осознанию Теория двух факторов Герцберга.

Она относится к группе теорий, базирующихся на потребностях. Как и теории Маслоу и Мак-Клелланда).

Если кратко, то есть 2 типа факторов:

1. Гигиенические факторы.

Факторы, которые связаны со средой, в которой выполняется работа, удовлетворяют базовые потребности (нижний уровень пирамиды Маслоу) и стимулируют людей не уходить, позволяют быть удовлетворёнными.

2. Мотиваторы.

Они связаны с характером и сутью самой работы, признанием (верхние уровни Маслоу). Заставляют людей делать больше и лучше, развиваться.

Что из этого следует?

А) Человек может быть мотивирован к развитию, но не удовлетворён. И здесь часто возникает "текучка".

Б) Человек может быть удовлетворён, не хочет уходить, но у него и нет мотивации к большему.

Вывод:

Для формирования стабильной и мотивированной команды необходимо сочетание как хорошей зарплаты и микроклимата, так и содержание работы, признание заслуг и возможность роста.

Также эту теорию подтверждают и множество исследований, и личный опыт многих руководителей. Одно увеличение ЗП практически не поднимает производительность в средней и долгосрочной перспективе.

Кроме того, я хочу акцентировать внимание на том, что эта теория не противоречит ни теориям ожиданий, ни справедливости, ни моделе Портера – Лоулера .

Они все образуют взаимосвязанную систему. О них чуть ниже.

Сочетание же 2-х "базовых" теорий помогает быстро понять и осознать, как решить уже существующие проблемы (снизить ли текучку, или повысить мотивацию) и какие условия надо соблюдать.

Пирамида Маслоу

Пирамида потребностей — общеупотребительное название иерархической модели потребностей человека, представляющей собой упрощённое изложение идей американского психолога Абрахама Маслоу.

Разбивает потребности на уровни и говорит о том, что надо идти постепенно, без удовлетворения нижестоящих, верхние уровни не работают.

Однако ни одна из публикаций учёного не содержит никаких схематических изображений, т.к. он придерживался мнения, что этот порядок динамического характера и может изменяться в зависимости от особенностей личности каждого отдельно взятого человека.

Уровни "пирамиды" и примерный процент людей от общего числа, у которых они удовлетворены
Уровни "пирамиды" и примерный процент людей от общего числа, у которых они удовлетворены

Теория потребностей Мак-Клелланда

Рассматривает 3 группы потребностей:

  • в причастности

  • во власти

  • в успехе.

Она позволяет лучше понять, какое примерное вознаграждение наиболее ценно для сотрудника.

Теория справедливости Адамса

Она немного уточняет теорию ожиданий Врума. А именно дополняет ощущением "справедливости" своего вознаграждения при своем сравнении с коллегой.

Также объясняет что будет, если будет нарушен "принцип справедливости".

Модель Портера - Лоулера

По сути это свод всех теорий выше. Но осознать ее, и главное держать структуру в голове сложнее всего. Если сможете - респект :)

Все эти теории не противоречат друг другу, а дополняют. Они образуют единую систему и работают на практике. Проверено.

Закон Йеркса-Додсона

На одном из семинаров Макса Дорофеева @mnogosdelal про выгорание услышал о законе Йеркса-Додсона.

Это очень простой и понятный закон, о котором часть из Вас знает на уровне интуиции.

Его суть его до безобразия проста - наилучшие результаты достигаются при среднем уровне мотивации.

Есть ещё и вторая его часть - выше сложность выполняемого задания, тем ниже оптимальный уровень мотивации, и наоборот: чем ниже сложность, тем сильнее оптимальная мотивация.

Зависимость уровня производительности от уровня мотивации в различных задачах
Зависимость уровня производительности от уровня мотивации в различных задачах

Мы с Вами привыкли, что в компаниях от нас ожидают всегда полных штанов энтузиазма, к этому нас готовят в учебниках и бизнес книгах, оценивают этот показатель на конкурсах лидерства...

Да и я в своих постах и работе уделяю немало внимания мотивации.

Однако, ещё в 1908 году в результате исследований было выявлено, что излишняя заинтересованность превращается в стресс, волнение и перенапряжение. А это в итоге мешает концентрации, эффективной работе и ускоряет профессиональное выгорание.

Поэтому управление мотивацией, как и любой инструмент, нуждается в умелом и осознанном применении.

Ниже выдержки из неплохой статьи на 4brain:

Людям предлагалось выполнить задание за определённое материальное вознаграждение. По мере роста суммы возрастала и заинтересованность участников, они лучше справлялись с заданием. Но до определённого момента.
Когда сумма вознаграждения стала достаточно крупной, люди начинали нервничать и переживать, что мешало им справляться с данным заданием. Этот опыт подтвердил справедливость закона Йеркса-Додсона.
Экспериментально было определено, что для простых задач оптимальной является мотивация 7-8 баллов по десятибалльной шкале, для задач средней сложности – около пяти баллов, для трудных заданий – 2-3 балла.
Ввиду вышесказанного обращайте внимание на то, какого уровня мотивации необходимо достичь.
Например, если вы начальник и поручаете какое-то сложное дело своему подчиненному, то «мотивировать» его увольнением или лишением премии в случае неудачи будет не самым лучшим решением. Такая мотивация только помешает выполнению трудной задачи.
И не забывайте следить за тем, как вы мотивируете сами себя. Возможно, где-то вам не хватает мотивации, а возможно, что где-то её чересчур много. Стремитесь достичь оптимума, чтобы достигать наилучших результатов!

Hars skills VS Soft skills

Теперь рассмотрим вопрос, а что важнее - hard skills или soft skills. И что это вообще такое?

hard skills - ваши профессиональные навыки: владение тем или иным ПО, инструментом, стандартом и т.д.

Их можно показать здесь и сейчас, при необходимости измерить. Это следствие функционального опыта в прошлом.

soft skills - личностные навыки, которые трудно измерить количественными показателями. То, как человек коммуницирует и ведет себя в социуме, как работает с информацией и учится, организовывает свое время и т. д.

Это Ваш потенциал на будущее.

Дальше - мое мнение, основанное на опыте и наблюдениях, а также подтвержденное Питером Друкером, Адизесом и реальными людьми из книги Евгения Бажова про коучинг.

Если хотите сформировать стабильную и мотивированную команду, то необходимо уйти от функционального взгляда на работника, того чем он занимался раньше, что умеет сейчас. Это должно быть дополнение, но не база.

Надо покупать будущее, а не прошлое. Необходимо смотреть на способности работника, его сильные и слабые стороны, как его можно применить под задачи Вашего подразделения и насколько это соответствует ему самому. Как он впишется в коллектив.

Во-первых, современные реалии очень изменчивы, люди меняют профессии около 8 раз за жизнь, и организации тоже меняются, трансформируются. Сможет ли этот сотрудник принимать изменения, учится, или будет источником сопротивления?

Во-вторых, не факт, что то, чем человек занимался раньше, его мотивирует. Тут мы имеем риск получить компетентного специалиста, который банально будет отбывать номер или быстро выгорит и уйдет.

В-третьих. Если человек будет компетентным специалистом, но очень токсичным, то Вы автоматом получите много проблем в коллективе, сопротивление от коллег даже на операционных задачах и текучку персонала. Этот пункт очень актуален для позиции руководителя.

Ну и в-четвёртых. Обладая сильными soft skills сотрудник быстро приобретает необходимые hard навыки.

Чтобы быстрее понять подчиненного, да и коллег на уровне или выше Вас, мне больше всего нравится PAEI теория Адизеса. Это простой инструмент, который очень хорошо работает в жизни и показывает, на чем акцентируется личность, где сильные, а где слабые стороны.

Также рекомендую использовать карту мотиваторов (о ней также ниже)

PAEI теория Адизеса

Теперь я хочу с Вами поделиться Вами тем, как же быстро понять, в чем сильные и слабые стороны сотрудника, чего ожидать от него, подходит ли он для данной работы, как работать с его мотивацией, что для него будет ценным.

Лично я для себя выделил 1 основной инструмент, и 1 дополнительный.

Основной инструмент - PAEI теория Ицхака Адизеса.

Ее суть в том, что для успешной организации и управления (на работе или дома) должны выполняться 4 функции:

  • P - производство результатов, ради которых существует данная организация. Отвечает за "Что сделать?"

  • A - администрирование, обеспечивающее производительность. Отвечает за "Как сделать?"

  • E - предпринимательство, с помощью которого происходит управление изменениями. Отвечает за "Когда и зачем сделать?"

  • I - интеграция, объединение для обеспечения жизнеспособности в долгосрочной перспективе. Отвечает за "Кто должен делать? "

«Если компания теряет долю рынка, вероятнее всего, она плохо удовлетворяет потребности клиента, то есть не хватает P. Слишком низкая норма прибыли свидетельствует о недостатке A. Фирма не выпускает новых продуктов или опаздывает с выводом товара на рынок – явно мало E. Если компания испытывает кризис управления, когда отходит от дел её основатель, нужно добавить I

Роли Р и А относятся к краткосрочным, E и I - к долгосрочным.

Эти роли требуют разных психологических качеств. Обращаясь к модели PAEI, эти качества порой взаимоисключающие. Так, например, финансы требуют сильной А-функции (правильной работы), классическое ИТ Р-функции (системы должны работать, и работать устойчиво), а поиск новых возможностей Е-функции (надо думать в будущее и глобально). Подружить их очень трудно.

Конфликт функций PAEI

Способность выполнять одну из функций, скорее всего, будет снижать способность осуществлять другую. Это объясняется очень просто: четыре функции нельзя считать взаимоисключающими, но они несовместимы в краткосрочном аспекте.

Конфликт между (Р) и (Е)

Производство (Р) и предпринимательство (Е) конфликтуют, поскольку (Р) требует быстрой отдачи, тогда как (Е) стремится обеспечить ее в долгосрочной перспективе. Верно и обратное: (Е) угрожает (Р). Предпринимательство предполагает изменения, а это ставит под угрозу выполнение (Р)-функции. Наступает момент, когда нужно прекратить строить планы, чтобы заняться их реализацией.

Несовместимость (Р) и (А)

(Р)/(А)-несовместимость – это борьба формы (результативности) и функции (эффективности). Если вы хотите добиться высокой результативности (Р), то едва ли можете рассчитывать на эффективность. Именно поэтому молодые компании, которые без конца «тушат пожары» и сталкиваются с непредвиденными проблемами, неорганизоваyны и неэффективны. Они вынуждены мириться с тем обстоятельством, что организованность и порядок приходится отложить на потом. Верно и обратное: обеспечивая высокую эффективность, вы в конце концов потеряете в результативности. Иначе говоря, чрезмерно усердствуя в (А), вы снизите (Р). Именно это происходит в бюрократических системах, где каждая мелочь запланирована, а любая перемена строго контролируется.

Несовместимость (А) и (I)

(А) наносит ущерб (I), поскольку заставляет организацию опираться на механические правила и процедуры. Такая организация будет в меньшей степени ориентироваться на внутренние и культурные ценности. Издавать законы проще, чем формировать ценностные ориентиры. Чтобы создать закон, достаточно нескольких месяцев. Чтобы сформировать новый нравственный кодекс, нужна целая жизнь. Более того, порой (А)-правила могут противоречить (I)-ценностям. Чем больше внимания вы уделяете (А), тем слабее становится (I). И наоборот: чем сильнее (I), тем меньше ваша потребность в (А). Однако это позитивная несовместимость. Если (I) сдерживает развитие (А) – это желательно.

(Р) угрожает (I), (I) угрожает (Р)

(Р) вытесняет (I). Когда нужно срочно произвести результаты, то есть обеспечить выполнение (Р)-функции, вполне простительно на время стать диктатором, не уделяя особого внимания интеграции и потребностям отдельных заинтересованных лиц. Справедливо и то, что (I) подрывает (Р). Люди, которых объединяет (I), неотступно придерживаются критериев собственной системы ценностей, что наносит ущерб их способности к (Р). Даже если решается вопрос жизни и смерти, они ни за что не нарушат правила.

Борьба между (Е) и (I)

(Е) жаждет перемен, стремится созидать и совершать преобразования, тогда как (I) ищет гармонии, согласия и интеграции. То, что (I) стремится соединить или сохранить единым, (Е) старается разобрать на части. Избыток (I) и недостаток (Е) мешают приспособиться к происходящему и ускориться.

Конфликт между (Е) и (А)

Предприниматели (Е) радикальны, администраторы (А) консервативны. Администраторы стремятся ужесточить контроль, чтобы максимально повысить эффективность, и стараются добиться этого, сводя к минимуму отклонения. Предприниматели живут ради того, чтобы создавать отклонения и вносить изменения, которые необходимы для достижения результативности в долгосрочной перспективе. Таким образом, (Е) представляет угрозу для (А), поскольку избыток изменений создает помехи систематизации, режиму и порядку. Разумеется, верно и обратное: (А) опасно для (Е). Процедуры, правила и регламентированное поведение препятствуют преобразованиям.

Сочетать их все в одном личности невозможно.

Важна командность, их сочетание в команде и соответствие функционалу сотрудника.