PAEI теория Адизеса —инструмент системного подхода
Обновлено: 3 дня назад
Как считаете, что наиболее важное в системном подходе? С чего все начинается?
Правильно, с диагностики. И для диагностики мы используем PAEI-код Адизеса, как для определения стадии жизненного цикла организации, так и определения психотипа отдельных руководителей
Содержание
Суть теории в том, что для успешной организации и управления (на работе или дома) должны выполняться 4 функции:
P - производство результатов, ради которых существует данная организация. Отвечает за "Что сделать?"
P-функция (производство) подразумевает конкретное выполнение работ, производство продукции, выполнение проектов и т.д. Значение этой функции для организации заключается в том, что она обеспечивает ее финансовую устойчивость и прибыльность. Организации, чья работа связана с выполнением производственных задач, должны более активно развивать эту функцию, чтобы быть конкурентоспособными. Эта функция отвечает за краткосрочную результативность
A - администрирование, обеспечивающее производительность. Отвечает за "Как сделать?"
A-функция (администрирование) связана с организацией работы: распределением ресурсов, соблюдением правил и регламентов, в итоге обеспечением эффективности в краткосрочной перспективе
E - предпринимательство, с помощью которого происходит управление изменениями. Отвечает за "Когда и зачем сделать?"
E-функция (предпринимательство) связана с инициативой и принятием рисков, исследованием рынка и созданием новых возможностей для организации. Значение этой функции заключается в том, что она обеспечивает рост и развитие организации в условиях нестабильного рынка. В итоге она отвечает за долгосрочную результативность
I - интеграция, объединение для обеспечения жизнеспособности в долгосрочной перспективе. Отвечает за "Кто должен делать? "
I-функция (интеграция) связана с координацией действий и установлением отношений между разными функциями и людьми в организации. Значение этой функции заключается в том, что она обеспечивает гармоничную работу коллектива и способствует высокому уровню синергии. Она отвечает за долгосрочную эффективность.
Вот как сам Адизес описывает влияние компонентов: «Если компания теряет долю рынка, вероятнее всего, она плохо удовлетворяет потребности клиента, то есть не хватает P. Слишком низкая норма прибыли свидетельствует о недостатке A. Фирма не выпускает новых продуктов или опаздывает с выводом товара на рынок – явно мало E. Если компания испытывает кризис управления, когда отходит от дел её основатель, нужно добавить I.»
PAEI-код и жизненный цикл
Каждая организация проходит через стадии жизненного цикла: младенчество, взросление, расцвет, аристократия, старение и смерть. И для каждой из стадий есть характерные для нее черты и должны использоваться необходимые для этой стадии компоненты.
И для каждого этапа необходима своя стратегия и приоритеты
Конфликт функций PAEI
Способность выполнять одну из функций, скорее всего, будет снижать способность осуществлять другую. Это объясняется очень просто: четыре функции нельзя считать взаимоисключающими, но они несовместимы в краткосрочном аспекте.
Конфликт между (Р) и (Е)
Производство (Р) и предпринимательство (Е) конфликтуют, поскольку (Р) требует быстрой отдачи, тогда как (Е) стремится обеспечить ее в долгосрочной перспективе. Верно и обратное: (Е) угрожает (Р). Предпринимательство предполагает изменения, а это ставит под угрозу выполнение (Р)-функции. Наступает момент, когда нужно прекратить строить планы, чтобы заняться их реализацией.
Несовместимость (Р) и (А)
(Р)/(А)-несовместимость – это борьба формы (результативности) и функции (эффективности). Если вы хотите добиться высокой результативности (Р), то едва ли можете рассчитывать на эффективность. Именно поэтому молодые компании, которые без конца «тушат пожары» и сталкиваются с непредвиденными проблемами, неорганизоваyны и неэффективны. Они вынуждены мириться с тем обстоятельством, что организованность и порядок приходится отложить на потом. Верно и обратное: обеспечивая высокую эффективность, вы в конце концов потеряете в результативности. Иначе говоря, чрезмерно усердствуя в (А), вы снизите (Р). Именно это происходит в бюрократических системах, где каждая мелочь запланирована, а любая перемена строго контролируется.
Несовместимость (А) и (I)
(А) наносит ущерб (I), поскольку заставляет организацию опираться на механические правила и процедуры. Такая организация будет в меньшей степени ориентироваться на внутренние и культурные ценности. Издавать законы проще, чем формировать ценностные ориентиры. Чтобы создать закон, достаточно нескольких месяцев. Чтобы сформировать новый нравственный кодекс, нужна целая жизнь. Более того, порой (А)-правила могут противоречить (I)-ценностям. Чем больше внимания вы уделяете (А), тем слабее становится (I). И наоборот: чем сильнее (I), тем меньше ваша потребность в (А). Однако это позитивная несовместимость. Если (I) сдерживает развитие (А) – это желательно.
(Р) угрожает (I), (I) угрожает (Р)
(Р) вытесняет (I). Когда нужно срочно произвести результаты, то есть обеспечить выполнение (Р)-функции, вполне простительно на время стать диктатором, не уделяя особого внимания интеграции и потребностям отдельных заинтересованных лиц. Справедливо и то, что (I) подрывает (Р). Люди, которых объединяет (I), неотступно придерживаются критериев собственной системы ценностей, что наносит ущерб их способности к (Р). Даже если решается вопрос жизни и смерти, они ни за что не нарушат правила.
Борьба между (Е) и (I)
(Е) жаждет перемен, стремится созидать и совершать преобразования, тогда как (I) ищет гармонии, согласия и интеграции. То, что (I) стремится соединить или сохранить единым, (Е) старается разобрать на части. Избыток (I) и недостаток (Е) мешают приспособиться к происходящему и ускориться.
Конфликт между (Е) и (А)
Предприниматели (Е) радикальны, администраторы (А) консервативны. Администраторы стремятся ужесточить контроль, чтобы максимально повысить эффективность, и стараются добиться этого, сводя к минимуму отклонения. Предприниматели живут ради того, чтобы создавать отклонения и вносить изменения, которые необходимы для достижения результативности в долгосрочной перспективе. Таким образом, (Е) представляет угрозу для (А), поскольку избыток изменений создает помехи систематизации, режиму и порядку. Разумеется, верно и обратное: (А) опасно для (Е). Процедуры, правила и регламентированное поведение препятствуют преобразованиям.
Как мы видим, все функции конфликтуют друг с другом. А сочетание всех функций в одном человеке фактически невозможно, поэтому мы и приходим к необходимости команды, в которой будут закрыты необходимые функции для каждого направления. Отсюда И. Адизес ввел витаминную формулу - в каждой функции нужен один главный витамин, и один вспомогательный
Главные правила
При запуске бизнеса или продукта нельзя допускать, чтобы организация была старой с точки зрения компонентов
Необходимо фокусироваться на обязательных компонентах
При этом важно не угодить в ловушки каждой стадии жизненного цикла, а для этого необходимы баланс и исключение провалов
Для каждой функции есть доминирующая и вспомогательная функции, на которых также необходимо фокусироваться
Организацию можно «омолаживать». Для этого необходимо корректировать стратегические цели, организационную структуру и подход к описанию и работу с бизнес-процессами, менять виды коммуникаций
PAEI-код Адизеса отлично используется и для определения стиля принятия решений и личных качеств различных менеджеров и руководителей. Ключевое правило - у руководителя недолжно быть прочерков. То есть все функции должны быть развиты на базовом уровне, плюс 1 функция доминирующая.
Р-менеджеры
Он – созидатель, который великолепно знает технологию в своей сфере, которая необходима для достижения результата. Производитель продает, проектирует, управляет производственной системой или занимается исследованиями. Невероятно компетентный, знающий, деятельный, усердный, целеустремленный и разбитной. Он трудится днями напролет, не покладая рук. Его главная миссия – осуществить поставленную задачу. На такого человека всегда можно положиться, будучи уверенным в том, что тот не остановится на полпути и непременно доведет дело до конца.
Подробное описание и рекомендации для P-менеджеров по ссылке
Стратегия коммуникации с P-менеджером
Производитель – руководитель, склонный к повышенной продуктивности и ориентированный на действия. Лучше всего реагирует на ясные инструкции и конкретные цели. Предпочитает общаться лаконично.
Не рекомендуется общаться с Производителем слишком многословно и перегружать его деталями.
Если вы хотите, чтобы ваше сообщение было услышано, то должны обратиться к нему прямо и четко.
Главная задача: сфокусировать его и приоритезировать задачу.
Главный тезис в аргументации: «Если эту задачу не решить, будет катастрофа»
А-менеджеры
Администратор систематизирует работу, контролирует бюджет и затраты, другими словами, он внедряет план действий компании. Его код – рАеі. Он блестяще справляется с администрированием, при этом на достойном уровне владеет технологией, умеет планировать и проявляет интерес к людям.
Менеджер А-типа мыслит линейно. Его действия последовательны, хорошо продуманы и правильно организованы. Он – ярый противник хаоса, который любит контролировать ситуацию и доводить начатое до конца. А-тип тонко подмечает детали, взвешивает альтернативы, уделяет пристальное внимание точности и достоверности информации. Все эти качества помогают ему предвидеть возможные проблемы, еще на этапе зарождения идеи.
Также часто у таких менеджеров встречается увеличивающий коэффициент - они стараются заложить времени и ресурсов больше чем необходимо. Например, на задачу необходим 1 месяц, они постараются заложить 2-3.
Подробное описание и рекомендации для А-менеджеров по ссылке
Стратегия коммуникации с А-менеджером
Администратор – руководитель, склонный к контролю и организации. Он хорошо реагирует на детали, классификацию и структурированные данные. Предпочитает общаться текстовыми сообщениями и может быть очень требовательным к точности и качеству информации.
Если вы хотите, чтобы ваше сообщение было услышано, то должны предоставить ему достаточно информации и убедиться, что она точна и структурирована.
Главная задача: продемонстрировать безопасность решения и минимизацию рисков
Главный тезис в аргументации: «Мы проработали различные варианты и этот самый безопасный».
Е-менеджеры
Именно благодаря Предпринимателям организация способна меняться вместе с рынком, может стать результативной в долгосрочном периоде и обойти конкурентов.
РАЕI-код Предпринимателя выглядит так: РaEi. Он – личность творческая и целеустремленная. Будучи предприимчивым и энергичным, он круглыми днями трудится не покладая рук, время от времени пускаясь в авантюры. Таким образом Предприниматель способен не только выработать план действий (выполняет Е-функцию), но и готов рисковать, чтобы воплотить свои идеи в жизнь (осуществляет Р-функцию).
Помимо того, что (РaEi) намечает новые стратегии, инициирует и внедряет преобразования, он имеет административные способности (A) и неплохо ладит с людьми (I).
Генератор идей (paEi) отличается от Предпринимателя (РaEi) тем, что у него слабо развиты Р-навыки. Он генерирует неиссякаемое количество новаторских идей и с трудом может их реализовать. Чем это объяснить? Его захватывает сам процесс принятия решения, но когда дело доходит до его внедрения, ему не хватает терпения и выдержки, чтобы довести начатое до конца. В то же время он способен выслушать чужое мнение и умеет подмечать детали.
Также у предпринимателей встречается сокращающий коэффициент - если они считают, что на задачу нужен месяц, то в реальности это надо увеличивать в 2,3,4,5 раз. Чем ярче развита именно Е-функция, тем выше будет этот коэффициент. Он появляется из-за того, что такие люди "летят на землей", и не видят мелких деталей.
Подробное описание и рекомендации для Е-менеджеров по ссылке
Стратегия коммуникации с Е-менеджером
Предприниматель – руководитель, склонный к инновациям и инициативе. Обычно это энергичный и прямолинейный в общении человек. Любит использовать визуальные материалы, иллюстрирующие его идеи, общаться на уровне идей и концепций. С Предпринимателем не стоит общаться слишком формально и скучно.
Если вы хотите, чтобы ваше сообщение было услышано, то должны представить свои идеи в интересной и привлекательной форме, с ориентиром на будущее.
Ключевая задача: заложить в него идею, но оставить недосказанность и направлять его, чтобы он мог сказать последнее слово, а идея стала его.
Главный тезис: "Мы можем перевернуть мир. Так еще не делал никто до нас".
I-менеджеры
I-тип легко налаживает связи и межличностные отношения, формирует команду и развивает потенциал коллег и подчиненных. Все это позволяет сплотить организацию, успешно воплощать идеи и достигать результатов.
Чем Интегратор отличается от других PAEІ-типов? I-люди – личности чувствительные. Они склонны к сопереживанию и имеют дедуктивное мышление. Другими словами, они хорошо понимают, в чем заключается разница между тем, что человек сказал и хотел сказать. Но самое главное отличие – они помнят не только о своих интересах и всегда способны поставить себя на место другого. В частности, по этой причине хорошими менеджерами становятся именно этот тип руководителей.
Подробное описание и рекомендации для I-менеджеров по ссылке
Стратегия коммуникации с I-менеджером
Интегратор – руководитель, склонный к социальному взаимодействию и установлению контактов с другими людьми. Обычно предпочитает общаться лично или по телефону, то есть использовать голос и живую речь. Не стоит общаться с Интегратором через электронную почту или мессенджеры, так как в текстовом формате он не может выразить свою мысль корректно.
Если вы хотите, чтобы ваше сообщение было услышано, то должны установить личный контакт.
Главная задача: показать, что решение безопасно и его принял коллектив
Главный тезис в аргументации: «Мы обсудили и все поддержали. Это коллективное решение»
Каждый менеджер и руководитель может быть классифицирован по одной из этих категорий, и знание их сильных и слабых сторон может помочь в улучшении эффективности управления.
Ошибочные стили
P--- - одинокий рейнджер, герой-одиночка
Работает за всю группу, нацелен на результат, целеустремленный и активный, настойчивый, хороший исполнитель. Но не умеет контролировать и организовывать, делегировать полномочия, не умеет творчески мыслить, отсутствуют новые идеи; не понимает людей, их чувства, не понимает межличностных отношений.
-А-- - бюрократ
Умеет наводить порядок в бумагах и поступках, умеет анализировать данные, придирчив к мелочам, управляет с помощью директив, умеет контролировать подчиненных, детализирует всю текущую документацию. Но не умеет рисковать, никогда не отходит от запланированных мероприятий, много заседает и придает значение мелочам, не любит перемены и нововведения.
--Е- - поджигатель
Сверхактивный и даже авантюрный человек. Он любит преобразования и новые идеи, умеет воодушевлять других, ориентирован на краткосрочный эффект, много работает и заставляет других работать сверхурочно, любит создавать новое, отказываясь от старого, в мыслях активен и красноречив. Но не умеет договариваться с людьми, бывает агрессивен, подозрителен, не умеет слушать, в беседе эмоционален и экспрессивен, не умеет доводить дело до конца, часто придирками и необоснованными обвинениями настраивает против себя большинство подчиненных.
---I - суперпоследователь
Ориентирован на интеграцию коллектива; любит комфорт, внимателен и обаятелен, прислушивается к авторитетам и влиятельным людям; внимательно отслеживает отношение к себе, старается не создавать разногласий, не любит конфликтов, любит общаться с людьми. Не умеет слушать людей, не вникает в детали, непоследователен, легко отказывается от своих обещаний, самоустраняется от принятия решений, не видит перспектив и не умеет рисковать, не умеет формулировать цели и достигать их.
---- - мертвый пень
Практикует дружелюбие, обаятельность и учтивость, доволен собой и своим положением, никогда не отказывается от нового, но ничего для этого не делает. Не умеет проявлять инициативу, малорезультативен, не любит изменений, подчиненные не знают, что нужно делать, не учится и не дает учиться другим, консервативен до патологии, отсутствует целенаправленная деятельность.
Конфликт между носителями разных стилей
Как не сложно догадаться - носители разных стилей не любят работать вместе.
Но что же делать? Ведь команда управленцев должна состоять из носителей разных стилей. Да и сотрудникам различных подразделений нужно общаться между собой.
Используем принципы делового этикета и взаимного уважения. Подробнее о работе этикета в коммуникации мы писали тут
Проводим обучение сотрудников, чтобы они учились осознавать себя и свою личность, других людей.
Проводим простую игру, на формирование осознания необходимости сотрудничества
Сядьте в одиночку, а лучше со своими партнерами/коллегами в одном месте
Выпишите 5 проблем, с которыми вы сталкивались 3-5 лет назад
Выпишите 3-5 наиболее острых сегодняшних проблем
Сравните эти проблемы
Какие из них вы можете решить самостоятельно?
Возможно ли все это решить формальными бизнес-процессами и регламентами, ИТ-системами?
Что меняет ИИ в модели PAEI
Полвека четыре функции считались примерно равноценными по стоимости. Найти сильного производственника трудно, сильного администратора трудно, предпринимателя трудно. Разница была в темпераменте.
За последние два года это перестало быть верным. Генеративный ИИ не тронул саму модель, но переписал экономику ролей.
Что забирает машина, а что остаётся вам
Функция | Вопрос | Что уже забирает ИИ | Что остаётся человеку | Признак пустоты |
|---|---|---|---|---|
P, производство | Что сделать? | Документ, расчёт, свод данных, типовое письмо, разбор потока обращений | Приёмка результата и ответственность за него | Работа стоит, пока конкретный человек в отпуске |
A, администрирование | Как сделать? | Черновик регламента, сверка по чек-листу, напоминания, сбор отчётности | Решение, какое правило вводить и какое отменить | Регламенты есть, их никто не соблюдает |
E, предпринимательство | Когда и зачем сделать? | Проверка гипотезы, поиск аналогов, оценка вариантов | Увидеть проблему до того, как она стала задачей, и сделать ставку | Все задачи в плане пришли извне: от рынка, начальника, регулятора |
I, интеграция | Кто должен делать? | Протокол встречи, рассылка договорённостей, сводка по загрузке | Разрешение конфликтов и сборка людей в целое, теперь ещё и с агентами | Люди работают, команды нет |
Две верхние строки дешевеют. Раньше объём такой работы упирался в число рук, теперь в бюджет на токены, и это ограничения разного порядка. С администрированием то же самое, только медленнее: оно живёт во внутренних системах, куда машину ещё надо пустить.
Третья строка дорожает. И вот почему.
Формула
Исполнение подешевело, постановка подорожала. ИИ дёшево и быстро решает поставленную задачу, но проблему находит и формулирует тот, кто её видит.
Формула выросла из двух собственных эпизодов.
Первый эпизод: работа над новой редакцией книги. Когда пытаешься вытащить из модели что-то новое, ничего кроме оптимизации уже написанного она не даёт. Можно ходить кругами и заходить с разных сторон, результат нулевой. Но стоит поделиться своим наблюдением, и тут же находится и место в книге, где оно уместно, и аргументация, и способ мысль доработать.
Второй эпизод: работа над продуктом. Модель разбирает мою идею и показывает плюсы и минусы, это она делает хорошо. А стоит попросить альтернативу, получаешь среднестатистические идеи, которые есть у всех на рынке.
В терминах Адизеса оба эпизода про одно. P и A машина закрывает. Е приходится приносить самому, и приносить руками.
Свежий пример, который обычно приводят как раз против такого вывода. 20 мая 2026 года OpenAI сообщила, что её внутренняя рассуждающая модель, не обученная специально математике, опровергла гипотезу Эрдёша 1946 года о единичных расстояниях. Нога Алон назвал это выдающимся достижением и решением давней открытой проблемы. У Тимоти Гауэрса, филдсовского лауреата, оценка та же: веха в математике, сделанной ИИ. Годом раньше, 14 мая 2025 года, система AlphaEvolve нашла способ перемножить комплекснозначные матрицы четыре на четыре за сорок восемь скалярных умножений и улучшила алгоритм Штрассена 1969 года.
Похоже на опровержение, пока не разберёшь, кто что делал. Задачу модель не выбирала: её дали в наборе задач Эрдёша, чтобы проверить, тянут ли модели передовые исследования. Сам вопрос поставил Эрдёш восемьдесят лет назад. Доказательство проверяли внешние математики, они же написали сопроводительную статью с контекстом. Уилл Сойин из Принстона потом уточнил результат до конкретной константы. Модель прошла путь от сформулированного вопроса до проверяемого ответа и прошла его лучше людей. Придумать вопрос и решить, что он важен, ей никто не поручал.
По второму случаю цифры ещё нагляднее. AlphaEvolve запустили на полусотне открытых задач. Примерно в 75 % случаев она переоткрыла лучшее из уже известного и только в 20 % улучшила известный результат. Три запуска из четырёх дали то, что человечество и так знало.
Есть и возражение. Арул Шанкар, комментируя результат по гипотезе Эрдёша, сказал, что модели перестали быть просто помощниками математиков и способны на оригинальные изобретательные идеи. Спорить с этим не буду: внутри поставленной задачи с проверяемым ответом так и есть. Граница проходит в другом месте. Кто ставит вопрос и есть ли чем проверить ответ. В математике задача записана целиком, проверка встроена. В цехе, на переговорах, у клиента проблема ещё нигде не записана. Её надо заметить.
Что из этого следует для команды
Правило про базовый уровень работает по-прежнему. Другой стала цена пустой клетки. По P её теперь закрывает инструмент за недели, по A за месяцы, и закрывает в работе, а не в самом человеке. Пустая клетка по предпринимательской функции не лечится инструментом вообще, и это самая дорогая дыра в команде руководителя.
Меняется и то, кого имеет смысл искать на рынке. Сильный производственник без ассистента проигрывает среднему производственнику с ассистентом, и разрыв растёт. С носителем Е-функции симметрии нет: машина даёт ему скорость проверки гипотез, но не даёт самих гипотез.
Можно ли сжать команду до одного человека
Из таблицы выше напрашивается вывод, который сейчас продают под именем «компания одного человека»: раз машина забирает P и A, оставьте одного человека с агентами. Адизес ответил на это до всякого ИИ. Идеального руководителя, который держит все четыре функции на высоком уровне, не существует, и не потому, что людям не хватает таланта. Функции конфликтуют между собой: P живёт сегодняшним результатом, а E ставит на то, чего ещё нет; A требует правила, а E его ломает; I собирает людей, а P на людей не хватает времени. Один человек не бывает сильным во всех четырёх одновременно, поэтому управление есть работа взаимодополняющей команды, где каждую функцию на высоком уровне держит кто-то свой.
ИИ этот вывод не сдвинул, а усилил. Посмотрите на столбец «что остаётся человеку»: машина забирает исполнение, а приёмка результата, решение о правиле, ставка и разрешение конфликтов остаются. Это и есть четыре функции Адизеса в чистом виде, без рутины, которая раньше их разбавляла. В компании одного человека все четыре ложатся на одного, и агент здесь не спасает: он исполняет поставленное, но не держит функцию и не разрешает конфликт между функциями за вас. Компания одного человека есть старый миф об идеальном руководителе PAEI, в котором подчинённых заменили агентами.
Так что сжатие идёт, и сильно, но не до единицы. Одиночка-эксперт, который продаёт свою экспертизу, с агентами становится сильнее: на его масштабе достаточно базового уровня по всем четырём функциям, а ошибка ложится на него самого. Компания, которая делает продукт, сжимается до малой команды, где четыре функции разведены по разным людям, а агенты умножают каждого. Есть и второй аргумент, уже не про функции, а про предметное знание: в каждом домене, где ошибку оплачивает клиент, результат машины должен проверить эксперт без неё, а один человек не эксперт во всём. Он разобран отдельно, вместе со способом посчитать свою минимальную команду, в статье «Компания одного человека — утопия. Даже в эпоху ИИ».
Почему находить идеи станет труднее
У формулы есть второе дно, и оно неприятнее первого. Машина закрывает типовые задачи, а следом за ними и типовые проблемы. Всё, что видно из данных, из регламента, из сравнения с рынком, она находит быстрее и дешевле любого аналитика. Среднестатистические находки заканчиваются: их сделают до вас и без вас.
Планка того, что вообще считается находкой, поднимается. Остаётся только то, чего в данных нет и что нельзя вывести из отчёта. А такие вещи замечают в работе, из трения, которое чувствуешь руками. И тут второй удар: чем больше рабочих задач уходит машине, тем реже вы с этим трением сталкиваетесь. Постановка дорожает с двух сторон. Относительно, потому что исполнение подешевело. И по существу, потому что находки стали труднее, а материала для них меньше.
Один риск в этом рассуждении надо снять сразу. Узкие места системы ИИ как раз обнажает: убрали одно ограничение, стало видно следующее. Пропадает тот класс проблем, который виден только из делания. Именно из мелкого трения на исполнении исторически выросла непропорционально большая доля прорывов, поэтому потеря неочевидная и оттого опасная.
Как проверить это на себе
Внутреннее ощущение «я же вижу проблемы» не годится: изнутри понимание и его иллюзия неразличимы. Нужен внешний признак, и я пользуюсь двумя.
Первый работает на одном решении. Назовите допущение, которое ваше решение нарушает, и скажите, чем платите, если ошиблись. Нет нарушаемого допущения, перед вами оптимизация, отдавайте машине. Есть, значит это ваша ставка, и машина в ней упаковщик.
Второй считается за квартал. Посчитайте, сколько проблем за три месяца вы назвали сами, а не получили готовой задачей от рынка, начальника или подчинённого. Счёт близок к нулю, значит Е-функция у вас числится, но не работает.
Связь с ролями в ИТ и цифровизации
Частая ошибка компаний: отдать повестку цифровой трансформации ИТ-директору. В терминах Адизеса это разные люди. У ИТ-директора доминируют администрирование и производство. У директора по цифровой трансформации на первом месте предпринимательство и интеграция. Раньше спор шёл о компетенциях. Теперь у него появилось экономическое основание: ИИ дешевеет ровно в тех буквах, где силён классический ИТ, и не закрывает ту, ради которой функцию трансформации вообще заводят. Как разводить эти роли на практике, разобрано в книге Джимшера Челидзе «Искусственный интеллект. Практическое руководство для внедрения».
Теория Адизеса – отличный инструмент, который сочетает простоту и результативность.
Мы использовали его в корпорациях, федеральных ведомствах и в стартапах. И он демонстрировал работоспособность в 100% случаев. Также теория Адизеса легла в основу нашего системного подхода и позволяет понять, на чем необходимо фокусироваться в первую очередь.
Рекомендации:
Формируйте команду из носителей разных стилей
При подборе людей и распределении их по направлениям необходимо учитывать психотип сотрудника
Стадия жизненного цикла бизнеса должна соответствовать PAEI-профилю. При этом необходимо, чтобы не было западающих функций
Чтобы сотрудники разных психотипов могли коммуницировать, необходим либо лидер, либо чтобы у каждого была развита I-функция и еще одна по профилю деятельности
В итоге ГЛАВНОЕ правило теории Адизеса, неважно говорим мы о компании или о человеке - не должно быть прочерков. То есть всегда должны работать все функции, какие-то доминируют, какие-то на базовом уровне.
