Как считаете, что наиболее важное в системном подходе? С чего все начинается?
Правильно, с диагностики. И для диагностики мы использует PAEI-код Адизеса, как для определения стадии жизненного цикла организации, так и определения психотипа отдельных руководителей
Содержание
Суть теории в том, что для успешной организации и управления (на работе или дома) должны выполняться 4 функции:
P - производство результатов, ради которых существует данная организация. Отвечает за "Что сделать?"
P-функция (производство) подразумевает конкретное выполнение работ, производство продукции, выполнение проектов и т.д. Значение этой функции для организации заключается в том, что она обеспечивает ее финансовую устойчивость и прибыльность. Организации, чья работа связана с выполнением производственных задач, должны более активно развивать эту функцию, чтобы быть конкурентоспособными. Эта функция отвечает за краткосрочную результативность
A - администрирование, обеспечивающее производительность. Отвечает за "Как сделать?"
A-функция (администрирование) связана с организацией работы: распределением ресурсов, соблюдением правил и регламентов, в итоге обеспечением эффективности в краткосрочной перспективе
E - предпринимательство, с помощью которого происходит управление изменениями. Отвечает за "Когда и зачем сделать?"
E-функция (предпринимательство) связана с инициативой и принятием рисков, исследованием рынка и созданием новых возможностей для организации. Значение этой функции заключается в том, что она обеспечивает рост и развитие организации в условиях нестабильного рынка. В итоге она отвечает за долгосрочную результативность
I - интеграция, объединение для обеспечения жизнеспособности в долгосрочной перспективе. Отвечает за "Кто должен делать? "
I-функция (интеграция) связана с координацией действий и установлением отношений между разными функциями и людьми в организации. Значение этой функции заключается в том, что она обеспечивает гармоничную работу коллектива и способствует высокому уровню синергии. Она отвечает за долгосрочную эффективность.
Вот как сам Адизес описывает влияние компонентов: «Если компания теряет долю рынка, вероятнее всего, она плохо удовлетворяет потребности клиента, то есть не хватает P. Слишком низкая норма прибыли свидетельствует о недостатке A. Фирма не выпускает новых продуктов или опаздывает с выводом товара на рынок – явно мало E. Если компания испытывает кризис управления, когда отходит от дел её основатель, нужно добавить I.»
PAEI-код и жизненный цикл
Каждая организация проходит через стадии жизненного цикла: младенчество, взросление, расцвет, аристократия, старение и смерть. И для каждой из стадий есть характерные для нее черты и должны использоваться необходимые для этой стадии компоненты.
И для каждого этапа необходима своя стратегия и приоритеты
Конфликт функций PAEI
Способность выполнять одну из функций, скорее всего, будет снижать способность осуществлять другую. Это объясняется очень просто: четыре функции нельзя считать взаимоисключающими, но они несовместимы в краткосрочном аспекте.
Конфликт между (Р) и (Е)
Производство (Р) и предпринимательство (Е) конфликтуют, поскольку (Р) требует быстрой отдачи, тогда как (Е) стремится обеспечить ее в долгосрочной перспективе. Верно и обратное: (Е) угрожает (Р). Предпринимательство предполагает изменения, а это ставит под угрозу выполнение (Р)-функции. Наступает момент, когда нужно прекратить строить планы, чтобы заняться их реализацией.
Несовместимость (Р) и (А)
(Р)/(А)-несовместимость – это борьба формы (результативности) и функции (эффективности). Если вы хотите добиться высокой результативности (Р), то едва ли можете рассчитывать на эффективность. Именно поэтому молодые компании, которые без конца «тушат пожары» и сталкиваются с непредвиденными проблемами, неорганизоваyны и неэффективны. Они вынуждены мириться с тем обстоятельством, что организованность и порядок приходится отложить на потом. Верно и обратное: обеспечивая высокую эффективность, вы в конце концов потеряете в результативности. Иначе говоря, чрезмерно усердствуя в (А), вы снизите (Р). Именно это происходит в бюрократических системах, где каждая мелочь запланирована, а любая перемена строго контролируется.
Несовместимость (А) и (I)
(А) наносит ущерб (I), поскольку заставляет организацию опираться на механические правила и процедуры. Такая организация будет в меньшей степени ориентироваться на внутренние и культурные ценности. Издавать законы проще, чем формировать ценностные ориентиры. Чтобы создать закон, достаточно нескольких месяцев. Чтобы сформировать новый нравственный кодекс, нужна целая жизнь. Более того, порой (А)-правила могут противоречить (I)-ценностям. Чем больше внимания вы уделяете (А), тем слабее становится (I). И наоборот: чем сильнее (I), тем меньше ваша потребность в (А). Однако это позитивная несовместимость. Если (I) сдерживает развитие (А) – это желательно.
(Р) угрожает (I), (I) угрожает (Р)
(Р) вытесняет (I). Когда нужно срочно произвести результаты, то есть обеспечить выполнение (Р)-функции, вполне простительно на время стать диктатором, не уделяя особого внимания интеграции и потребностям отдельных заинтересованных лиц. Справедливо и то, что (I) подрывает (Р). Люди, которых объединяет (I), неотступно придерживаются критериев собственной системы ценностей, что наносит ущерб их способности к (Р). Даже если решается вопрос жизни и смерти, они ни за что не нарушат правила.
Борьба между (Е) и (I)
(Е) жаждет перемен, стремится созидать и совершать преобразования, тогда как (I) ищет гармонии, согласия и интеграции. То, что (I) стремится соединить или сохранить единым, (Е) старается разобрать на части. Избыток (I) и недостаток (Е) мешают приспособиться к происходящему и ускориться.
Конфликт между (Е) и (А)
Предприниматели (Е) радикальны, администраторы (А) консервативны. Администраторы стремятся ужесточить контроль, чтобы максимально повысить эффективность, и стараются добиться этого, сводя к минимуму отклонения. Предприниматели живут ради того, чтобы создавать отклонения и вносить изменения, которые необходимы для достижения результативности в долгосрочной перспективе. Таким образом, (Е) представляет угрозу для (А), поскольку избыток изменений создает помехи систематизации, режиму и порядку. Разумеется, верно и обратное: (А) опасно для (Е). Процедуры, правила и регламентированное поведение препятствуют преобразованиям.
Как мы видим, все функции конфликтуют друг с другом. А сочетание всех функций в одном человеке фактически невозможно, поэтому мы и приходим к необходимости команды, в которой будут закрыты необходимые функции для каждого направления. Отсюда И. Адизес ввел витаминную формулу - в каждой функции нужен один главный витамин, и один вспомогательный
Главные правила
При запуске бизнеса или продукта нельзя допускать, чтобы организация была старой с точки зрения компонентов
Необходимо фокусироваться на обязательных компонентах
При этом важно не угодить в ловушки каждой стадии жизненного цикла, а для этого необходимы баланс и исключение провалов
Для каждой функции есть доминирующая и вспомогательная функции, на которых также необходимо фокусироваться
Организацию можно «омолаживать». Для этого необходимо корректировать стратегические цели, организационную структуру и подход к описанию и работу с бизнес-процессами, менять виды коммуникаций
PAEI-код Адизеса отлично используется и для определения стиля принятия решений и личных качеств различных менеджеров и руководителей. Ключевое правило - у руководителя недолжно быть прочерков. То есть все функции должны быть развиты на базовом уровне, плюс 1 функция доминирующая.
Р-менеджеры
Он – созидатель, который великолепно знает технологию в своей сфере, которая необходима для достижения результата. Производитель продает, проектирует, управляет производственной системой или занимается исследованиями. Невероятно компетентный, знающий, деятельный, усердный, целеустремленный и разбитной. Он трудится днями напролет, не покладая рук. Его главная миссия – осуществить поставленную задачу. На такого человека всегда можно положиться, будучи уверенным в том, что тот не остановится на полпути и непременно доведет дело до конца.
Подробное описание и рекомендации для P-менеджеров по ссылке
Стратегия коммуникации с P-менеджером
Производитель – руководитель, склонный к повышенной продуктивности и ориентированный на действия. Лучше всего реагирует на ясные инструкции и конкретные цели. Предпочитает общаться лаконично.
Не рекомендуется общаться с Производителем слишком многословно и перегружать его деталями.
Если вы хотите, чтобы ваше сообщение было услышано, то должны обратиться к нему прямо и четко.
Главная задача: сфокусировать его и приоритезировать задачу.
Главный тезис в аргументации: «Если эту задачу не решить, будет катастрофа»
А-менеджеры
Администратор систематизирует работу, контролирует бюджет и затраты, другими словами, он внедряет план действий компании. Его код – рАеі. Он блестяще справляется с администрированием, при этом на достойном уровне владеет технологией, умеет планировать и проявляет интерес к людям.
Менеджер А-типа мыслит линейно. Его действия последовательны, хорошо продуманы и правильно организованы. Он – ярый противник хаоса, который любит контролировать ситуацию и доводить начатое до конца. А-тип тонко подмечает детали, взвешивает альтернативы, уделяет пристальное внимание точности и достоверности информации. Все эти качества помогают ему предвидеть возможные проблемы, еще на этапе зарождения идеи.
Также часто у таких менеджеров встречается увеличивающий коэффициент - они стараются заложить времени и ресурсов больше чем необходимо. Например, на задачу необходим 1 месяц, они постараются заложить 2-3.
Подробное описание и рекомендации для А-менеджеров по ссылке
Стратегия коммуникации с А-менеджером
Администратор – руководитель, склонный к контролю и организации. Он хорошо реагирует на детали, классификацию и структурированные данные. Предпочитает общаться текстовыми сообщениями и может быть очень требовательным к точности и качеству информации.
Если вы хотите, чтобы ваше сообщение было услышано, то должны предоставить ему достаточно информации и убедиться, что она точна и структурирована.
Главная задача: продемонстрировать безопасность решения и минимизацию рисков
Главный тезис в аргументации: «Мы проработали различные варианты и этот самый безопасный».
Е-менеджеры
Именно благодаря Предпринимателям организация способна меняться вместе с рынком, может стать результативной в долгосрочном периоде и обойти конкурентов.
РАЕI-код Предпринимателя выглядит так: РaEi. Он – личность творческая и целеустремленная. Будучи предприимчивым и энергичным, он круглыми днями трудится не покладая рук, время от времени пускаясь в авантюры. Таким образом Предприниматель способен не только выработать план действий (выполняет Е-функцию), но и готов рисковать, чтобы воплотить свои идеи в жизнь (осуществляет Р-функцию).
Помимо того, что (РaEi) намечает новые стратегии, инициирует и внедряет преобразования, он имеет административные способности (A) и неплохо ладит с людьми (I).
Генератор идей (paEi) отличается от Предпринимателя (РaEi) тем, что у него слабо развиты Р-навыки. Он генерирует неиссякаемое количество новаторских идей и с трудом может их реализовать. Чем это объяснить? Его захватывает сам процесс принятия решения, но когда дело доходит до его внедрения, ему не хватает терпения и выдержки, чтобы довести начатое до конца. В то же время он способен выслушать чужое мнение и умеет подмечать детали.
Также у предпринимателей встречается сокращающий коэффициент - если они считают, что на задачу нужен месяц, то в реальности это надо увеличивать в 2,3,4,5 раз. Чем ярче развита именно Е-функция, тем выше будет этот коэффициент. Он появляется из-за того, что такие люди "летят на землей", и не видят мелких деталей.
Подробное описание и рекомендации для Е-менеджеров по ссылке
Стратегия коммуникации с Е-менеджером
Предприниматель – руководитель, склонный к инновациям и инициативе. Обычно это энергичный и прямолинейный в общении человек. Любит использовать визуальные материалы, иллюстрирующие его идеи, общаться на уровне идей и концепций. С Предпринимателем не стоит общаться слишком формально и скучно.
Если вы хотите, чтобы ваше сообщение было услышано, то должны представить свои идеи в интересной и привлекательной форме, с ориентиром на будущее.
Ключевая задача: заложить в него идею, но оставить недосказанность и направлять его, чтобы он мог сказать последнее слово, а идея стала его.
Главный тезис: "Мы можем перевернуть мир. Так еще не делал никто до нас".
I-менеджеры
I-тип легко налаживает связи и межличностные отношения, формирует команду и развивает потенциал коллег и подчиненных. Все это позволяет сплотить организацию, успешно воплощать идеи и достигать результатов.
Чем Интегратор отличается от других PAEІ-типов? I-люди – личности чувствительные. Они склонны к сопереживанию и имеют дедуктивное мышление. Другими словами, они хорошо понимают, в чем заключается разница между тем, что человек сказал и хотел сказать. Но самое главное отличие – они помнят не только о своих интересах и всегда способны поставить себя на место другого. В частности, по этой причине хорошими менеджерами становятся именно этот тип руководителей.
Подробное описание и рекомендации для I-менеджеров по ссылке
Стратегия коммуникации с I-менеджером
Интегратор – руководитель, склонный к социальному взаимодействию и установлению контактов с другими людьми. Обычно предпочитает общаться лично или по телефону, то есть использовать голос и живую речь. Не стоит общаться с Интегратором через электронную почту или мессенджеры, так как в текстовом формате он не может выразить свою мысль корректно.
Если вы хотите, чтобы ваше сообщение было услышано, то должны установить личный контакт.
Главная задача: показать, что решение безопасно и его принял коллектив
Главный тезис в аргументации: «Мы обсудили и все поддержали. Это коллективное решение»
Каждый менеджер и руководитель может быть классифицирован по одной из этих категорий, и знание их сильных и слабых сторон может помочь в улучшении эффективности управления.
Ошибочные стили
P--- - одинокий рейнджер, герой-одиночка
Работает за всю группу, нацелен на результат, целеустремленный и активный, настойчивый, хороший исполнитель. Но не умеет контролировать и организовывать, делегировать полномочия, не умеет творчески мыслить, отсутствуют новые идеи; не понимает людей, их чувства, не понимает межличностных отношений.
-А-- - бюрократ
Умеет наводить порядок в бумагах и поступках, умеет анализировать данные, придирчив к мелочам, управляет с помощью директив, умеет контролировать подчиненных, детализирует всю текущую документацию. Но не умеет рисковать, никогда не отходит от запланированных мероприятий, много заседает и придает значение мелочам, не любит перемены и нововведения.
--Е- - поджигатель
Сверхактивный и даже авантюрный человек. Он любит преобразования и новые идеи, умеет воодушевлять других, ориентирован на краткосрочный эффект, много работает и заставляет других работать сверхурочно, любит создавать новое, отказываясь от старого, в мыслях активен и красноречив. Но не умеет договариваться с людьми, бывает агрессивен, подозрителен, не умеет слушать, в беседе эмоционален и экспрессивен, не умеет доводить дело до конца, часто придирками и необоснованными обвинениями настраивает против себя большинство подчиненных.
---I - суперпоследователь
Ориентирован на интеграцию коллектива; любит комфорт, внимателен и обаятелен, прислушивается к авторитетам и влиятельным людям; внимательно отслеживает отношение к себе, старается не создавать разногласий, не любит конфликтов, любит общаться с людьми. Не умеет слушать людей, не вникает в детали, непоследователен, легко отказывается от своих обещаний, самоустраняется от принятия решений, не видит перспектив и не умеет рисковать, не умеет формулировать цели и достигать их.
---- - мертвый пень
Практикует дружелюбие, обаятельность и учтивость, доволен собой и своим положением, никогда не отказывается от нового, но ничего для этого не делает. Не умеет проявлять инициативу, малорезультативен, не любит изменений, подчиненные не знают, что нужно делать, не учится и не дает учиться другим, консервативен до патологии, отсутствует целенаправленная деятельность.
Конфликт между носителями разных стилей
Как не сложно догадаться - носители разных стилей не любят работать вместе.
Но что же делать? Ведь команда управленцев должна состоять из носителей разных стилей. Да и сотрудникам различных подразделений нужно общаться между собой.
Используем принципы делового этикета и взаимного уважения. Подробнее о работе этикета в коммуникации мы писали тут
Проводим обучение сотрудников, чтобы они учились осознавать себя и свою личность, других людей.
Проводим простую игру, на формирование осознания необходимости сотрудничества
Сядьте в одиночку, а лучше со своими партнерами/коллегами в одном месте
Выпишите 5 проблем, с которыми вы сталкивались 3-5 лет назад
Выпишите 3-5 наиболее острых сегодняшних проблем
Сравните эти проблемы
Какие из них вы можете решить самостоятельно?
Возможно ли все это решить формальными бизнес-процессами и регламентами, ИТ-системами?
Теория Адизеса – отличный инструмент, который сочетает простоту и результативность.
Мы использовали его в корпорациях, федеральных ведомствах и в стартапах. И он демонстрировал работоспособность в 100% случаев. Также теория Адизеса легла в основу нашего системного подхода и позволяет понять, на чем необходимо фокусироваться в первую очередь.
Рекомендации:
Формируйте команду из носителей разных стилей
При подборе людей и распределении их по направлениям необходимо учитывать психотип сотрудника
Стадия жизненного цикла бизнеса должна соответствовать PAEI-профилю. При этом необходимо, чтобы не было западающих функций
Чтобы сотрудники разных психотипов могли коммуницировать, необходим либо лидер, либо чтобы у каждого была развита I-функция и еще одна по профилю деятельности
В итоге ГЛАВНОЕ правило теории Адизеса, неважно говорим мы о компании или о человеке - не должно быть прочерков. То есть всегда должны работать все функции, какие-то доминируют, какие-то на базовом уровне.
Полезные файлы:
Запись вебинара
Полезные ссылки: