Содержание
Если Вы не любите читать, то ниже прикрепляем запись нашего вебинара и презентацию по теории ограничения систем
В работе повышения эффективности и трансформации важны не только изменения и технологии, но и точка приложения усилий.
Для наглядности рассмотрим практический пример.
Вам нужно повысить производительность завода, допустим по производству металлических дверей.
Вы можете подойти к этому вопросу:
Через снижение внутренних издержек и повышение производительности за счет организации труда
Через повышение производительности при модернизации и техническом перевооружении
Допустим, организационные мероприятия исчерпали свой потенциал. Вы оцифровали и визуализировали Ваши процессы, устранили все потери, посчитали производительность подразделений и выявили ограничение Вашей системы - цех покраски.
Затем Вы обратились к Вашим промышленникам и они принесли перечень того, что надо модернизировать.
По предварительным расчетам, для модернизации цеха Вам необходимо 2 млн долларов и производительность цеха вырастет на 40%, а доля брака снизится на 80%. Совокупно это увеличит Вашу общую производительность на 60%.
Далее Вы провели визуализацию потоков на производстве, смоделировали все сценарии, в зависимости от продуктовой линейки и нашли ограничение системы уже внутри цеха.
Помогут в этом принципы бережливого производства (круг Таити Оно, устранение потерь) и математическое моделирование.
В результате Вы увидели, что можно вложить всего 1 млн долларов и производительность цеха вырастет на 35%, а доля брака снизится на те же 80%. Общая производительность предприятия вырастет на 53-55%.
Это и есть принцип теории ограничения систем.
И так, теория ограничения систем - методология управления, разработанная Элияху Голдраттом. Суть теории в том, что эффективность любой работы зависит от умения находить и управлять ограничениями – «узкими местами» системы. Современные трактовки освещают ТОС как метод фокусировки ресурсов на решении определённой задачи, сосредоточение на которой позволит достичь значительно большего эффекта, чем в случае с одновременной работой над несколькими проблемами.
И порой, для повышения производительности всей системы, надо снизить производительность отдельных элементов.
Например, снизить производительность отдела продаж, из-за того, что сейчас ограничение - производственные мощности. Производство не успевает обработать и выпустить все взятые заказы, а сырье под них закупается. В итоге получаем:
склад сырья и полуфабрикатов перегружается, необходимо увеличивать объем складских помещений = увеличение издержек на аренду или строительство, дополнительный персонал
сырье начинает дольше хранится на складе = увеличение объема замороженных оборотных средств и будущих убытков. Сырье будет дольше хранится, и часть его будет уходить в брак
будут отмены заказов = репутационные потери, риски штрафных санкций + сырье или в утилизацию или на "вечное хранение", по браку или из-за невозможности применить на другие заказы
ухудшение KPI отдела продаж и менеджеров = возникновение конфликта между подразделениями
появление "срочных" и важных заказов = вмешательство в производственный цикл и снижение производительности, что приводит к лавинообразному эффекту
повышение давления со стороны собственников на производство = ухудшение микроклимата и увеличение текучки.
Как видите, генерируется огромное количество потерь. Подробнее о них поговорим в посте про Бережливое производство. А они приводят к "идеальному шторму" и кризису. Этот пример взят из реальной жизни.
В компании за год сменилось 8 начальников производства и 90% производственного персонала, возникли риски штрафных санкций на 20 млн рублей. И ограничение тут было в руководителях.
Если вернуться к нашей с Вами тематике - цифровизации, то теория ограничения систем Вам поможет понять, куда именно первоначально внедрять цифру.
А это даст возможность быстро увидеть и почувствовать эффект за небольшие деньги. Что в свою очередь снимет сопротивление у Вас, Вашей команды и позволит увеличить количество доступных финансов для проведения дальнейших изменений.
Ну и в конечном итоге это увеличит Вашу чистую прибыль.
В ТОС есть 5 этапов - «этапы фокусировки». Если следовать этим этапам, вы наиболее эффективно будете снимать имеющиеся в вашем бизнесе ограничения.
Шаг 1: Найти ограничение
Ограничение – это «узкое место», ресурс (человеческий или материальный) или условие, которое препятствует развитию. Ограничения бывают двух видов: внутренние и внешние. К первым относятся факторы, ограничивающие рост изнутри – пропускная способность в производстве (выпуск установленного количества продукции в день – ни больше, ни меньше) или неквалифицированные сотрудники. К внешним – факторы рынка (насыщенная конкуренция, ёмкость, влияние политической обстановки на покупательную способность населения и т.д.).
Во время первого этапа нужно выявить ограничение. Вы можете знать его, а можете использовать мозговой штурм, ТРИЗ, построение блок-схем, мыслительные или ментальные карты и др.
Есть производство, выпускающее продукцию на станках. Ограничение – проблемный станок, который выпускает 8 единиц продукции, что является самым низким показателем. Повысить производство за счёт улучшения показателей других станков можно, но это не снимет ограничение. Поэтому задача – решить, как использовать данный станок эффективно.
Шаг 2. Решить, как максимально использовать ограничение
Очевидно, что в конкретном случае главной задачей становится повышение эффективности данного станка. Для этого нужно разработать правила, чтобы он всегда вовремя ремонтировался, был постоянно загружен, проводилась профилактика. Другими словами, нужен комплекс мер, которые позволят максимально нивелировать негативный аспект. В условиях производства не всегда можно полностью устранить проблему – если бы дело было в неумелом работнике, его можно было бы уволить и нанять на его место лучшего профессионала, но в случае с материальной базой, к примеру, могут быть определённые ограничения. Поэтому данный шаг и завязан на том, как использовать ограничение.
Шаг 3. Управлять через ограничение
Фокус управленческого внимания должен быть направлен на проблемный станок. Нужно следить за его работой постоянно, поскольку он задаёт ритм всей системе. Уже на данном этапе должны проявиться первые результаты: производительность, если всё было сделано правильно, вырастет.
Шаг 4: Расширить ограничение
После улучшения проблемного параметра (к примеру, станок начал производить 12 единиц вместо начальных 8), нужно подумать над тем, можно ли усовершенствовать процесс ещё.
Шаг 5. Вернуться к первому шагу
Возврат к началу алгоритма означает поиск нового ограничения – наиболее актуальной проблемы уже в новых условиях. Так начинается новый этап совершенствования бизнеса.
Одним из методов теории ограничений, широко применяемым в сфере производства, является метод «барабан — буфер — верёвка», задающий следующие принципы:
барабан – это Ваше ограничение, от которого зависит предельная производительность всего предприятия или подразделения. Все элементы должны подчиняться ритму ограничения, при котором оно имеет максимальную производительность
буфер – запас материалов и времени, обеспечивающий постоянную работу барабана.
«веревка» – это то, как Вы организовываете поступление материалов на барабан: как планируете, как обмениваетесь информацией. То есть это про процесс оперативного планирования, создания вытягивающей системы, чтобы не свалиться в перегрузку и кризис
В итоге Вы должны выстроить такой операционный ритм, чтобы обеспечить максимальную производительность барабана: у него всегда были ресурсы, но он не был перегружен.
Метод критической цепи (МКЦ) был также описан Э. Голдраттом, но несколько позже Теории ограничений, в 1997 г.
Это инструмент для планирования и управления проектами, указывающий на их зависимость от ресурсов, рисков и неопределённостей. Описание метода достаточно сложное, поэтому мы постараемся его максимально упростить.
Три главных фактора большинства проблем: многозадачность, синдром студента и закон Паркинсоа.
С плохой многозадачностью сталкивался почти каждый. Это когда мы принимаемся за одно дело, потом бросаем его, начиная работать над чем-то более значимым на тот момент, позже и это дело оставляем незавершённым. Это каждый раз приводит к потере времени и эффективности, ведь нужно снова «вливаться в работу». Синдром студента – обычная проволочка, характерная для многих привычка откладывать на потом и приниматься за выполнение задачи в последний момент. Закон Паркинсона является наблюдением, согласно которому работа занимает всё отведённое на неё время.
Метод критической цепи как раз и позволяет бороться с этими факторами. Первое требование – сократить многозадачность так, чтобы сотрудники были сосредоточены на выполнении текущих заданий. Второе – нельзя пренебрегать законом Паркинсона. Стоит помнить, что даже если проект был выполнен раньше срока, найдётся работа по его совершенствованию, что всё равно приведёт к его сдаче в срок или даже позже. В силу этого может сложиться представление, что изначально временные рамки были поставлены правильно.
Теория ограничений предлагает также более общий подход к поиску и снятию ограничений, который может быть применен не только в производстве.
Подход состоит из последовательного построения аналитических схем следующих типов:
Дерево текущей реальности — для выявления причинно-следственных отношений между нежелательными явлениями и корневой причиной большинства данных нежелательных явлений
Диаграмма разрешения конфликта (ДРК) — для устранения противоречий и скрытых конфликтов в системе, которые часто являются причиной хронических проблем в системе. Способ устранения противоречий принято называть инъекцией
Дерево будущей реальности (ДБР) — когда выбраны некоторые способы (инъекции) устранения выявленных с помощью ДТР корневых причин проблем или конфликта в диаграмме разрешения конфликта, строится дерево, показывающее будущее состояние системы. Это необходимо для выявления негативных последствий выбранных инъекций (негативных ветвей) и выбора способов борьбы с ними.
Дерево перехода — для выявления возможных препятствий на пути преобразований и их устранения.
План преобразований — для выработки конкретных инструкций для исполнителей для внедрения планируемых изменений.
Данный подход описан в художественной форме в книге «Цель-2. Дело не в везении». Более формальным академическим языком — в книге У. Детмера «Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию».
Метод мыслительных процессов Голдратта, в отличие от многих подобных методик визуализации информации (например, диаграммы Исикавы, ментальных карт), предлагает набор правил, позволяющих проверить наличие причинно-следственных связей и их достоверности. Такие правила называются критериями проверки логических построений (КПЛП, Categories of Legitimate Reservation) — это восемь положений, при помощи которых можно проверить, доказать или опровергнуть правильность выстроенных причинно-следственных связей:
Ясность — все однозначно понимают утверждения, используемые в диаграмме.
Наличие утверждения — утверждение содержит законченную мысль.
Наличие причинно-следственных отношений — действительно ли названная причина вызывает указанное следствие?
Достаточность приведенной причины — названная причина достаточна, чтобы вызвать указанное следствие, в данном контексте.
Проверка наличия альтернативной причины — не может ли названная причина быть всего лишь одной из возможных?
Недопустимость подмены причины следствием — перепутаны причина и следствие.
Поиск проверочного следствия — если названная причина имеет место, то у неё должны быть не только указанное следствие, но и некоторые другие, побочные, следствия (которые не обязательно должны быть указаны в конкретной диаграмме).
Отсутствие тавтологии — следствие предлагается в качестве обоснования существования причины
В целом ограничения можно разделить на:
внешние (избыточная производительность) и внутренние (недостаточная производительность);
материальные и нематериальные.
Сам же Голдратт выделил следующие типы ограничений:
Физические - нехватка материалов, пространства, нужных людей.
Политические ограничения - неформальные установки «вот так мы работаем» или формальные правила и нормы, например от государства, которые ограничивают возможности действовать.
Ограничения парадигмы - укорененные привычки и способы мышления, принятия решения. То есть это не внешние ограничения, даже культурные, а внутренние. Пример - личная эффективность руководителя, ограниченность его знаний и ресурсов: умение критически подходит к приоритетам, навыки постановки задач, концентрация, внимание, время для уделения внимания и т.д. И в нашей практике часто именно руководители ограничение производительности своих подразделений.
Ограничения рынка - Ваша производительность выше рынка. Это происходит либо на старте бизнеса и Вы рынку не нужны, или наоборот — соответствие продукта и рынка. В итоге успешно масштабировались и забрали весь рынок. Это конечное ограничение, с которым вы столкнетесь
Попробуйте ответить на вопросы с иллюстраций ниже
1. Решение лишь одного, двух, трех ограничений и отказ от дальнейшего развития
Нужно избегать стабилизации состояния после снятия очередного ограничения. Необходим постоянный голод, совершенствование - это непрерывный цикл.
Если все хорошо, возможно система скатывается в инертное состояние, в результате которого последует медленное разрушение. Вам поможет философия кайдзен, которая как раз направлена на внедрение культуры непрерывного совершенствования.
2. Узкая фокусировка
Например, вы можете обращать внимание на ключевые метрики продукта - конверсия, выручка и так далее. Но при этом игнорировать такие вещи как количество персонала, физическое пространство, ограничения рынка и так далее. Вам нужен системный взгляд на рабочие процессы и продукт, «взгляд свысока» или "вертолетное зрение". Чем больше областей ограничений мониторите, тем лучше. Для этого полезно знать, какие вообще бывают ограничения.
Теория ограничений систем отлично работает и как самостоятельный инструмент, и как элемент системного подхода
В сочетании с бережливым производством, проектным и продуктовым управлением, цифровизацией и цифровой трансформацией можно получить настоящий синергетический эффект. Она - один из элементов Вашей системы управления.
Ссылки:
Теория ограничений на Википедии