Содержание:
Этикет
Этикет - это инструмент для упрощения взаимодействия и минимизации рисков конфликтов внутри группы или между группами.
Это достигается через выполнение 2-х функций:
регулирование поведения;
демонстрации принадлежности к группе.
Этикет можно классифицировать по:
сфере применения
цели применения
По сфере применения:
светский - регламентирует все сферы жизни и деятельности людей. Демонстрирует уровень развития общей культуры у человека
деловой - регламентирует взаимодействие людей в сфере бизнеса. Демонстрирует принадлежность к категории/группе людей
специальный - регламентирует взаимодействие между членами какой-либо узкой группы, например профессии. Демонстрирует принадлежность к группе
По цели:
демонстрация статуса или принадлежности к группе
соблюдение ритуалов и типовые процессы
регулирование типичных ситуаций внутри и между группами
Базовые принципы этикета
права члена группы регулируются его ролью и статусом, внутренними договоренностями
индивидуальность отдельного участника возможна до тех пор, пока она не нарушает права других участников
в целях безопасности группа контролирует соблюдение правил всеми участниками
любые поводы для конфликта внутри группы или с другими группами должны минимизироваться
Организационная культура
Один ключевых компонентов, который нужно учитывать - в какой Вы находитесь организационной культуре.
Понимание организационной культуры позволяет выбрать стратегию коммуникации - ролевую модель, на чем фокусироваться. Да. важно понимать психотип отдельного собеседника, но понимание как в целом живет организация является дополнительным фактором.
Культура принадлежности
В данной культуре нужно с аккуратностью проявлять давление. Ключевое - неформальная коммуникация и закрепление договоренностей письмами по почте.
Культура силы
В данной культуре требуется агрессивная модель поведения. Да, вы можете соблюдать этикет, с пониманием относится к партнерам, но нужно не отпускать ситуацию, а постоянно быть на виду, чтобы о Вас помнили. Ключевое - найти источники власти, выстраивать с ними коммуникацию, и самому проявлять неформальную власть.
Фокус на неформальной коммуникации и договоренностях. В данной культуре формальные каналы работают плохо, если конечно письма или документы не доходят до высшего руководства. Но этим злоупотреблять не стоит.
Культура правил
Лучше всего эту культуру характеризует фраза: "Без бумажки ты какашка". Здесь следует как следует подкрепляться формальными документами: протокалами, регламентами и т.д. Да, личное общение здесь как и везде решает, но тут без бумаг не обойтись.
ВАЖНО! Если в организации кажется что много регламентов и правил, и без них никуда, но и они не работают, то скорее всего это мимикрия. Под внешней культурой правил на самом деле культура силы.
Культура успеха
Данная культура очень похожа на культуру силы. Здесь тоже целесообразна "агрессивная" модель, в которой нужно фокусироваться на результате. Обозначим это как активное лидерство.
Культура согласия
Эта культура ближе к культуре правил. Но если в культуре правил фокус на бумаге, регламентах и процессах, чтобы все было правильно, то здесь на согласии между разными участники. Это высокий уровень зрелости, в котором нужно минимальное количество бумаги.
Культуру синтеза мы опустим, так как это редкие ситуации, с которой вы вряд ли столкнетесь.
Резюме
Ниже приведем краткое резюме культуры и ролевой модели поведения.
Важно помнить, что конечно есть общая культура организации, но в отдельных подразделениях она может отличаться. Обращайте внимание на руководителя, какова его ролевая модель.
Также ниже делимся связкой психотипа руководителя (когда у него 1 доминирующий показатель) и культуры в его подразделении.
Подробнее о психотипе по Адизесу можно почитать тут.
Донесение информации
5 вопросов
При планировании коммуникации рекомендуется ответить на 5 вопросов, от которых зависит подход к коммуникации
Зачем - какой нужен результат?
Кто - как воспринимает Вас собеседник?
Кому - какие личностные черты собеседника, его психотип? Какая у него цель?
Что - что именно Вы хотите донести? Информация не перегружена по объему и есть ли структура?
Как - как Вы планируете донести? Правильно ли выбран канал и вид коммуникации?
5 слоев общения
Каждый сеанс коммуникации можно разделить на 5 слоев, которым должно быть подчиненно все остальное.
Информация - то, что мы доносим до собеседника
Отношение к собеседнику - наше личное отношение, эмоциональный фон в отношении собеседника. Этот слой важен, так как это напрямую влияет на наше поведение, эмоции, мимику, интонацию. И люди это считывают, в том числе на интуитивном уровне
Отношение к себе - партнер по коммуникации считывает также наше отношение к себе, в том числе неуверенность. При этом интерпретировать и понять природу этого отношения он может неверно
Атмосфера общения - внешние условия и обстановка также формирует общий эмоциональный фон и либо способствует достижению цели, либо наоборот
Цель общения - это то, ради чего организован весь процесс коммуникации. Осознание и поддержка этой цели во время всей коммуникации позволяет выстраивать и стратегию, и придерживать эмоционального фона
Правила эффективной передачи информации
Если вы хотите, чтобы собеседник вас понял
Говорите коротко и ясно, без слов-паразитов
Если сообщение перегружено, то разбейте его на смысловые блоки
Структурируйте сообщение исходя из цели и контекста
Учитывайте темп речи собеседника и подстраивайтесь под него. Есть люди зайцы, а есть черепахи
Если вы хотите, чтобы собеседник запомнил ваши слова
Если произошла помеха (например, собеседник отвлекся) остановитесь и вернитесь назад
Проговорите важное несколько раз
Помните “Эффект края” или “Эффект Штирлица” (лучше запоминаются первые и последние фразы)
Спросите обратную связь от собеседника
Создайте мотивацию для слушающего
Аргументация
Для более глубокого погружения, рекомендуем пройти курс Теория аргументации
Ключевое что необходимо понять - аргументация не равна логике. Аргументация может работать с эмоциями и логикой, то есть логика - инструмент аргументации.
Сама же аргументация состоит из 3-х компонентов
тезиса - ключевая мысль, которую хотим донести
аргументов или доводов – суждений, с помощью которых обосновывается тезис
демонстраций или иллюстраций – логическая связь между аргументами и тезисом
Сама аргументация может быть рациональной и эмоциональной.
Рациональная аргументация – приведение примеров, фактов, доказательств. Упор на логику.
Факты
Цифры и расчеты
Графики и схемы
Причинно-следственная связь
Разделение общего на частные составляющие (анализ)
Соединение частных элементов в единую общность (синтез)
Эмоциональная аргументация – приведение примеров, образов, метафор. Упор на эмоциональную часть.
Метафоры и образы
Примеры из жизни
Аналогии и ассоциации
Фольклор: анекдоты, притчи, пословицы и поговорки
Фразы-лозунги
Выбор аргументации зависит от Вашей позиции. Чем слабее ваша позиция, тем больший упор на логике или надо хорошо понимать собеседника.:
сильная позиция – можно позволить себе быть нелогичным
слабая позиция – аргументы должны быть тщательно выверены и подготовлены
при равных статусах общающихся алогичные, иррациональные аргументы воздействуют на собеседника так же, как и логичные
Также необходимо учитывать разницу между аргументацией и контраргументацией. Ключевая разница - необходимо подтвердить его право на мнение (минимизация риска агрессии), разобрать его аргументы и представить свою позицию.
Порядок подачи аргументов
Порядок подачи аргументов зависит от лояльности нашего собеседника
Лояльный
Аргументы подаются по возрастающей: от слабых к сильным
Недостаточно лояльный
Сильные аргументы (на 4 балла)
Потом более слабые (2-3 балла) по нарастающей
В конце – аргумент на 5 баллов
Негативно настроен
Первым подается самый сильный аргумент, На нем нужно сосредоточить всю силу воздействия
Соглашается в середине переговоров
Лучше не выкладывать все аргументы. Дополнительные выложить после достижения договоренности.
Универсальным алгоритмом принято считать метод гамбургера: ключевые аргументы в начале и в конце.
Усиление аргументации
Для усиления аргументации можно использовать 3 базовых приема
Аргументация вопросами - организация диалога с помощью вопросов
«Наше оборудование включает в себя самое современное программное обеспечение, которое автоматизирует типовые задачи оператора, что вы об этом думаете?»
Детализация - минимизация сопротивления, связанного с ключевыми механизмами психологии:
чем больше мы знаем о чем-то, тем меньше боимся и больше доверяем
при детализации человек фокусирует внимание на деталях, которых нет в других предложениях, например конкурентов. Ваше предложение выглядит по контрасту как более полное и сильнее запоминается
Детализация работает, даже если она иррациональна (есть у всех, но только вы выделяете это как преимущество)
Визуализация - та же детализация, но с воздействием через зрительный канал
Примеры из опыта других людей, метафоры, пословицы
Отзывы и рекомендации (количество, описание детального эффекта, статус)
Визуальный материал (фото, схемы и т.п.)
Данные, иллюстрирующие тезис (диаграммы, таблицы, графики и т.п.)
Из них формируется ряд методов
Цена или стоимость
Вариант ответа на возражения о том, что это дорого - переспросите теми же словами, что сказал клиент, но с вопросительным знаком. Потом уточните, что Вы имеете в виду цену или стоимость? Дальше расскажите личную историю о стоимости
Усугубить негативные последствия
Покажите партнеру, какие негативные последствия могут стать еще сильнее.
Антитезис на метод выход на балкон (когда берут время на подумать)
«Конечно в нашем бизнесе есть правило, если контракт/приказ/соглашение не подписаны, то решение не принято... Пауза... Но я вижу, что передо мной человек слова, и он всегда его держит». Можно также использовать слова: честный, искренний, правдивый, и так далее.
Сильный человек
Если ваш клиент/партнер дал кому-то слово, что не будет заключать подобных сделок / принимать решений один, то можно попробовать сыграть на том, что только сильный человек может поменять точку зрения или решение.
Лучшая жизнь
Если у клиента / партнера нет потребности сегодня, можно сказать: «идеальное время может и не наступить, а жизнь проходит»
Метод: от противного
Смотрите по ситуации и типу человека, кто-то сдастся под напором «доказательств и данных». А кому-то надо: «Вам это не нужно. Зачем Вам это?»
Работа через вопросы
Работа через вопросы позволяет:
собрать необходимую информацию, которая понадобится в дальнейшем.
устранить барьеры в понимании базовых терминов, искажение информации.
установить контакт, расположить собеседника, продемонстрировать ему Ваше внимание и открытость
удерживать инициативу
Виды вопросов
1. Вопросы на получение информации
Открытые вопросы: Что? Где? Как? Когда? Что именно? Как именно?
Альтернативные вопросы: Вы имеете в виду ХХХ или УУУ?
2. Вопросы на выяснение отношения
Открытые вопросы: Как, по Вашему мнению…? С какой целью…? Как вы относитесь…?
3. На уточнение сказанного
Закрытые вопросы: Правильно ли я Вас услышал? Не могли бы Вы уточнить…? Не могли бы Вы повторить…?
4. На согласование понимания
Закрытые вопросы: То есть вас интересует…? Вам хотелось бы…?
5. В конце разговора, чтобы подтолкнуть к действию
Альтернативные вопросы: Вы хотели бы получить ХХХ в формате презентации или списком?
6. В начале разговора, для планирования и обозначения границ
Сколько по времени продлится наша встреча?
7. Информативные, для сближения дистанции и поиска точек выстраивания беседы.
Сколько лет вашим детям? В каком районе вы живёте? Дружеские - смотрели/читали/слышали/чай пьёте?
8. Вопрос комплимент
Открытые вопросы: Как вы могли терпеть такой кошмар (например: самоизоляция и локдаун во время пандемии КОВИД19)?
9. Любопытствующие
Открытые: Почему вы пришли ко мне, а не к ....?
10. Проверочные вопросы
Чтобы узнать, насколько собеседник честен с вами задайте вопрос, на который вы точно знаете ответ. А лучше два или три.
11. Вопросы раздражения, если партнер не решается или не доверяет вам
А не подвести ли нам итог?
12. Запутывающие
Открытые вопросы: Вы хотите, чтобы в этой ситуации я придумал что-то новое, но в ваш бюджет не укладывается этот подход, так как нам быть?
Техника "Цепочка вопросов"
Помогает целенаправленно вести беседу, не позволяя собеседнику уводить вас в сторону.
Суть техники в последовательном задавании вопросов. Если в ответе собеседника мы не слышим ничего полезного для себя, возвращаемся и начинаем вторую ветку разговора, т.е. заходим с другой стороны
Ключевые ошибки при задавании вопросов
Задать несколько вопросов подряд, не давая собеседнику возможности ответить. Результат: он либо молчит, либо отвечает на тот вопрос, который для него проще/выгоднее
Самому задать вопрос и самому на него и ответить. Допускается в публичных выступлениях в качестве риторического приема для подавления негативных и активных участников. В беседе с небольшой аудиторией создает впечатление незаинтересованности и высокомерия
Выдавать свои предположения за вопросы, т.е. произнести свое предположение с вопросительным знаком. При этом мы наивно полагаем, что собеседник ответит «да». Вероятность есть, но это как «пальцем в небо»
Слишком общие вопросы «Как у вас дела с ХХХ?», «Как вы работаете с ХХХ?», «С какими трудностями сталкиваетесь?» Собеседнику трудно ответить на столь широкий вопрос, возникает пауза, при этом теряет нить разговора, собеседник раздражается. Такие вопросы годятся для малого разговора при установлении контакта.
Вопросы, ответы на которые слишком очевидны. Могут быть восприняты как примитивная манипуляция, что оскорбительно для собеседника. Чем выше статус человека, тем более негативной может быть реакция.
Так называемые «наводящие» вопросы типа: «Вы же хотите…?», «Вы же согласитесь с тем, что…?», «Вам же нужно…?». Могут восприниматься как грубое давление и вызывают ответную агрессию
Слушание
Умение слушать - пожалуй самый важный и полезный навык для руководителя. При этом он неразрывно связан с умением задавать вопросы, т.к. почти все техники активного слушания подразумевают задавание вопросов.
Умение слушать позволяет:
Установить эмоциональный контакт (человек убеждается в том, что его слушают)
Избежать привнесения собственных смыслов в высказывание собеседника
Получить точную информацию от собеседника и подтвердить ее правильность
Ваш партнер по общению начинает лучше понимать себя, свои мысли, выявлять главные аспекты ситуации, видеть ситуацию по-новому
Как видите, умение слушать активно связано с умением работать с вопросами. И техники активного слушания тесно связаны с использованием вопросов.
Техника ПАУК
Поддерживаем
Даем возможность собеседнику высказать свое мнение. Поддерживаем контакт глаз, наклон головы в сторону партнера, кивание в такт его словам. Поддакивание: «Ага…Угу…Так…Да…»
Активизируем
Задаем собеседнику вопросы для развития диалога. Очень важно задавать открытые вопросы, начинающиеся со слов “Что…Где…Когда…С какой целью”. Они побуждают собеседника к диалогу.
Уточняем
Задаем уточняющие, подтверждающие вопросы: «Вы сказали…?», «Я вас правильно понял, что…?»
Комментируем
Высказываем свое отношение к услышанному или даем дополнительную информацию по сути
Кроме того, хорошо работает прием "Резюме", когда мы подводим итог логического блока или всей коммуникации и задаем вопрос, подтверждающий верность услышанного и достигнутых договоренностей.
Модерирование
Мы часто сталкиваемся с тем, что нам необходимо модерировать коммуникацию. Это относится не только к публичным выступлениям и дискуссиям, но и к личному общению. И первое правило модерации - в самом начале объявить, сколько у вас/у всех времени, и затем апеллировать к этому: “Коллеги, простите, у нас осталось ХХ минут, давайте подсократимся/тезисно…”
Далее приведены приемы для наиболее частых ситуаций.
Если собеседник слишком много говорит
Допустимо вежливое перебивание: “Простите, вынужден вас перебить…”
Можно перебить уточняющим вопросом по теме высказывания собеседника: “Простите, я хотел бы уточнить…”
Если нужно перебить ход мыслей собеседника
Начните задавать закрытые уточняющие вопросы к его высказываниям.
Затем - открытые уточняющие вопросы, один за другим, все более детализирующие.
Постепенно включайте в тему вопросов нужные вам темы.
Если собеседник очень напорист, до агрессивности
Высказать возражение в том же тоне, что и собеседник. Затем без паузы задать спокойно закрытый вопрос по теме собеседника так, чтобы он ответил да. Выразить согласие с высказанным, возможно, сделать комплимент. Затем без паузы задать несколько открытых вопросов на свои темы (задать дискуссию). Следующим этапом - перейти к своей презентации или аргументации.
Если это групповая коммуникация, можно ответить на вопрос, поддержать, но затем разорвать зрительный контакт, перейдя к другому участнику.
Также можно задавать вопросы, отвечать вопросом на вопросы, поднимаясь на глобальные темы, абстракции, риторические и философские вопросы "зачем, для чего".
Возможна также тактика разбивания позиции. Сами задаем вопросы, сами отвечаем, обесцениваем знания собеседника, компетенции, экспертность. Но этот метод нужно использовать очень осторожно.
Обратная связь
Обратная связь - это информация человеку о его поведении с целью изменить нежелательные или закрепить полезные формы поведения.
Ключевое - обратная связь должна обходить критику личностных качеств. Как мы с Вами уже знаем, это вызывает чувство угрозы, а значит приводит к защите: либо игнорированию сказанного, либо агрессии. Обратная связь должна быть направлена на действия или поведение, которые привели к определенному результату.
Ключевые принципы обратной связи
Своевременная
Относится к недавней ситуации, которая еще свежа в памяти у Вас и у сотрудника. Это необходимо для осознания и формирования причинно-следственной связи.
Сбалансированная
Руководитель придерживается баланса критики и похвалы, создавая тем самым условия для конструктивного диалога
Диалогичная
Руководитель вовлекает сотрудника в диалог
Конкретная
Не содержит обобщений, неопределенных слов. Ведется обсуждение конкретной ситуации и поведения
С последствиями
Указывает на последствия данного поведения: как оно влияет на подразделение, на руководителя, на других, на рабочий процесс
Развивающая
Предлагает варианты поведения, которые руководитель хотел бы видеть в будущем. Совместно с сотрудником продумываются варианты более эффективных и успешных действий (поведения)
Виды обратной связи
Позитивная /поддерживающая поведение
Негативная / корректирующая
Развивающая
Основные приемы для позитивной обратной связи
Хвалите не откладывая (формируете четкую причинно-следственную связь)
Хвалите публично (повышаете авторитет, улучшаете микроклимат и лояльность сотрудника)
Скажите, что конкретно сотрудник сделал правильно (так же формируете понимание и причинно-следственную связь)
Скажите о своих чувствах по этому поводу
После этого сделайте паузу, чтобы сотрудник почувствовал, как вам приятно
Пожмите руку или иным образом установите физический контакт
Основные приемы для негативной обратной связи
Заранее скажите сотруднику, что собираетесь недвусмысленным образом высказать своё мнение. Делайте выговор только наедине и только один раз по поводу одной ошибки. Ключевые принципы здесь такие же, как в нашем алгоритме наказаний. Ключевое - здесь не нужно доводить до наказания.
Первая половина обратной связи:
Проводите коммуникацию сразу же после допущенной ошибки
Говорите, что конкретно сделано неправильно
Объясняете возможные риски и последствия
Проговариваете Ваши личные чувства по поводу ошибки
На несколько секунд замолкаете
Вторая половина:
Пожимаете руку или другим образом даёте понять, что вы на самом деле на стороне сотрудника
Напоминаете ему сотруднику, что цените его
Объясняете, что Вы недовольно конкретной ситуацией
Даете развивающую обратная связь
Основные приемы для развивающей обратной связи
убедитесь, что вы знаете все необходимые детали
определите, что именно вы хотите изменить в поведении сотрудника и сколько времени потребуется для этого, какие необходимы ресурсы и какая модель ситуационного лидерства подходит для данного сотрудника в данной ситуации
определите, как вы можете поддержать перемены в работе сотрудника
если вас может что-то раздражать, обдумайте, как вы можете быстро взять себя в руки
удостоверьтесь, что место, где будет происходить обратная связь, комфортно и подходит для этой цели (нет физических барьеров)
назначьте время обсуждения заранее, чтобы сотрудник был готов и не отвлекался на другие дела
Модели обратной связи
Есть 3 наиболее распространенных модели, которые применяются для разных видов обратной связи.
Модель BOFF
1. Behaviour — действие, поведение
Руководитель указывает на события, из-за которых возникла проблема, в разговоре упоминаются только факты, без эмоций.
2. Outcome — результат
Проговаривает, к каким последствиям привело или может привести поведение сотрудника.
3. Feelings — чувства
Описывает эмоции, которые он испытывает в результате некорректного поведения подчинённого.
4. Future — будущее
Собеседники вместе обсуждают, какие шаги помогут избежать ошибок.
Модель SOR
1. Standard — стандарт
Руководитель напоминает сотруднику, какие в компании приняты правила и почему их важно соблюдать.
2. Observation — наблюдение
Рассказывает, в каких конкретных ситуациях человек нарушил эти правила или внутренние стандарты.
3. Result — результат
Объясняет, к каким последствиям привели действия сотрудника, какие возникли риски для бизнеса и лично для него. Задача в том, чтобы собеседник осознал, насколько важно следовать инструкциям, и начал это делать.
Модель EEC
1. Example — пример
Руководитель приводит сотруднику конкретные примеры его поведения.
2. Effect — эффект
Заостряет внимание на последствиях, к которым привели или могли привести действия подчинённого.
3. Congratulate/Change — поздравление или изменение
В зависимости от типа обратной связи менеджер либо хвалит человека и поздравляет с хорошими результатами, либо объясняет, что ему нужно изменить в своём поведении.
Для негативной / корректирующей обратной связи можно использовать модели BOFF и SOR, а EEC — более универсальный инструмент, он подойдёт для всех видов фидбэка. Но независимо от алгоритма нужно соблюдать правила обратной связи. Иначе собеседник не воспримет сообщение, которое ему хотят донести: начнёт защищаться, спорить или, наоборот, закроется в себе.
Кроме того, при работе с обратной связью необходимо учитывать и метапрограмму сотрудника.
Баланс позитивной и негативной обратной связи
Для выстраивания баланса обратной связи необходимо учитывать несколько факторов:
из закона Йеркса-Додсона мы с Вами знаем, что избыточная мотивация приводит к падению качества выполнения сложных задач.
негативная обратная связь стимулирует сильнее всего
необходимо учитывать и психотип человека, и его уровень зрелости. Также есть интересная классификация людей по уровню их восприятия. Оцените корреляцию этой модели с уровнями зрелости сотрудников.
результаты исследований показывают, что оптимальное соотношение позитивной и негативной коммуникации в компании должны сочетаться в пропорции 80% позитива, 20% негатива. Увеличение доли негативной коммуникации приводит к ухудшению микроклимата
Исходя из этого, чем сложнее ситуация и чем более зрелый сотрудник, тем меньше необходимо использовать негативной обратной связи. И наоборот, чем в более простой ситуации была допущена ошибка, и чем менее зрелый сотрудник, тем более негативная обратная связь допускается.
Итоги и рекомендации
1. Соблюдайте принципы делового этикета и будьте вежливы внутри компании и с внешними участниками.
Обращайтесь по имени, а также используйте слова пожалуйста, когда обращаетесь с просьбой и спасибо. До момента сближения с партнерами обращайтесь по имени и отчеству. Это позволяет упростить коммуникацию и минимизировать вероятность конфликтов.
2. Учитывайте организационную культуру.
Выбирайте корректную стратегию коммуникации с учетом и организационной культуры, и психотипа собеседника. Организационная культура определяет стратегию, а психотип конкретные тезисы и тактику общения.
3. Готовьтесь к коммуникации и отслеживайте 5 слоев во время коммуникации. Старайтесь избегать стереотипов.
4. Меньше говорите и больше слушайте, задавайте вопросы.
Так Вы избежите недопонимания, сможете удерживать инициативу и продемонстрируете интерес к собеседнику. Это позволит ему раскрыться и прийти к нужным для Вас выводам.
5. Используйте обратную связь как можно раньше к событию и соблюдайте баланс негатива и позитива.
6. По умолчанию используйте принцип гамбургера: самый сильный аргумент и то, что хотите донести располагаются в начале и в конце.
7. Аргументация не равно логика.
Учитесь узнавать своего собеседника и включать эмоциональные аргументы. Но чем слабее Ваша позиция, тем осторожнее нужно с ними работать
8. Учитесь модерировать процесс коммуникации и проведения совещаний.