Содержание
Совещания - инструмент, который позволяет охватить все стадии управленческого цикла: планирование, организацию, мотивацию, контроль и коммуникацию между этими этапами.
Однако, как показывает практический опыт, практически во всех организациях этот инструмент необходимо выстраивать с нуля. И, даже когда внедрены инструменты и правила, их игнорируют на уровнях, ниже СЕО-2. То есть на совещаниях с генеральным директором эти правила соблюдаются, но ниже - начинается игнорирование.
Подробно мы рассматривали этот инструмент в статье Эффективные совещания - блажь или необходимость? Поэтому приведем краткий алгоритм работы с совещаниями и набор проверочных вопросов.
Алгоритм проведения совещаний
1. Подготовка
Перед каждым совещанием должна быть повестка и ответ "а зачем оно?" у каждого участника
Желательно провести инвентаризацию Ваших совещаний, чтобы исключить пересечение тем, когда на разных совещания идет обсуждение одного и того же вопроса
Кроме того, оцените, а нужно ли оно вообще, или есть возможность подготовить автоматический отчет или ту же Канбан-доску, где все будет наглядно, а перерывы между совещаниями можно сделать больше.
Совещание должно проводиться в заранее определенное время, по заранее определенной структуре
Каждый участник должен четко знать, что он должен рассказать, какие цифры показать, то есть у каждого докладчика должен быть чек-лист для подготовки. И пусть повестка всегда будет одинакова, но человек может при подготовке и операционной рутине о чем-то забыть.
Если совещание "разовое", то необходимо за несколько дней разослать повестку и собрать обратную связь от людей, какие именно вопросы их интересуют, что им важно?
2. Проведение совещания
Четко придерживайтесь заранее определенной повестки
Право голоса должны получить все и по очереди. То есть человек должен четко знать, что у него будет возможность высказать свое мнение, что не надо успеть влезть и что-то сказать.
Используйте модератора, который будет управлять дискуссией
Саму структуру обсуждения рекомендуем следующую:
Результаты предыдущего этапа/недели/месяца, в общем любого отчетного периода. Причины невыполнения плановых показателей.
План на этап/неделю, в том числе какие есть ключевые риски, чего не хватает, что будете делать превентивно, а что, если уже негативное событие произойдет.
Ответы на вопросы, дополнительные новости или форс-мажорные задачи.
Завершение
3. После совещания
По итогам совещания всегда должно быть краткое резюме. Оно может просто как небольшая памятка, или как полноценный протокол. В нем обязательно должно быть:
что решили по каждому вопросу, какие действия предпринимаете;
кто ответственный;
в какие сроки.
Если это проектное совещание, то менеджеру лучше вести дневник встреч, где будут описано что произошло, какие риски реализовались, какие появились новые, какие снялись, что было сделано за период, а что планируется на следующий.
Список контрольных вопрос для оценки эффективности проведения совещаний
Были ли знакомы участники совещания с повесткой совещания?
Был ли подобран правильно состав участников совещания:
были ли все ответственные и заинтересованные в предмете обсуждения
были ли люди, которые не нужны
Была ли на совещании «скрытая повестка» дня, не озвученная перед подготовкой?
Возникали ли по ходу совещания спонтанные и плохо управляемые обсуждения проблем, без конечного результата и решений? Насколько точно соблюдался регламент совещания?
Была ли дискуссия конструктивной или она шла хаотично, беспредметно, некорректно? Возникли ли у участников совещания противоречия между индивидуальными и групповыми целями? Возникали ли между участниками совещания противоречия, конфликты, если да, то, что послужило поводом, причиной?
Время было потрачено на поиск причин и виновных или на поиск конструктивных решений?
Был ли составлен Протокол совещания с назначением ответственных за решение вопросов повестки дня?
Качественную коммуникацию практически невозможно выстроить без:
описанной организационной структуры, с указанием 4-6 функций и конечного продукта деятельности
описанных бизнес-процессов
системы KPI или OKR, системы сбалансированных показателей
Подробно мы разбирали эти инструменты в статьях Организационные структуры, Бизнес-процессы: нотификации и моделирование, что выбрать?, OKR vs KPI, однако кратко подведем несколько тезисов:
описанная организационная структура минимизирует риски конфликтов и перекладывания ответственности;
описанная организационная структура упрощает коммуникацию, каждый знает кто и за что отвечает и может найти быстрее необходимого человека;
описанные бизнес-процессы детализируют ответственность на каждом этапе, что также минимизирует риски конфликтов и упрощает коммуникацию;
описанные бизнес-процессы снижают объем коммуникаций, так как у человека есть вся необходимая для работы информация;
использование KPI и OKR упрощает нисходящую коммуникацию, с подчиненными, формирует чувство справедливости и позволяет также упрощать горизонтальную коммуникацию;
в итоге описанные орг. структура, бизнес-процессы и метрики создают условия, при котором возможно снизить объем формальной письменной коммуникации (приказов, распоряжений и т.д..). Что в итоге позволяет фокусироваться на неформальной коммуникации и экономит время и ресурсы.
В работе или проектах конфликты возникают почти всегда, это нормальная ситуация.
Конфликты могут возникать в следствии:
расхождения целей и конфликтом интересов разных заинтересованных сторон;
изменений в проектах или процессах;
барьеров в коммуникации, в том числе из-за разности психотипов;
возникновении непредвиденных проблем / сбоев
Даже наоборот. Можно сказать, что если конфликтов, то это тревожный сигнал. Значит всем наплевать на общее дело. Так, модель групповой динамики, предложенная Брюсом Такменом, описывает стадии формирования команды. И именно этап преодоления конфликтов считается ключевым. Дальше либо формируется команда, либо идет распад
При этом:
Успешное управление конфликтами приводит к более высокой производительности и положительным рабочим взаимоотношениям.
При правильном управлении наличие разных мнений по каким-либо вопросам выступает положительным фактором, способствующим творческому подходу и принятию лучших решений
Если происходит обострение конфликта, то руководитель проекта должен способствовать его приемлемому разрешению.
Если конфликт переходит в деструктивную стадию, то для его решения могут быть использованы формальные процедуры, включая меры дисциплинарного воздействия. Инструкцию по "наказанию" можете найти в алгоритме наказаний
Решение проблем
Прежде чем решать проблему или конфликт необходимо локализовать проблему и понять причины возникновения (ведь мы не хотим наступать на одни и те же грабли в будущем).
Здесь мы возвращаемся к системному подходу, а именно смотрим в бережливое производство. В нем есть отличный инструмент - 7 шагов практического решения проблем.
И для управления коммуникацией в нем есть 2 интересных подхода:
5W1H
5 почему
5W1H
5W1H - метод, который помогает собрать информацию, сформулировать проблему и локализовать ее. Суть подхода в ответе на 6 вопросов:
Кто столкнулся с проблемой (who)?
Что случилось (what)?
Когда (when)?
Где (where)?
Почему это надо было сделать (why)?
Как возникла проблема, в результате каких действий (how)?
Каждый вопрос сужает фокус проблемы, таким образом, что по окончании процесса 5W1H, на выходе у будет четко определенная проблема со своими границами. Четкое и специфичное описание проблемы, позволяет ускорить решение проблемы и лучше провести анализ по методу 5 почему
Например, если человек столкнулся со сбоем в работе ИТ-системы, то сформулированная таким образом проблема для техподдержки существенно ускоряет решение. А если люди пишут: "Не работает почта", то разбор такой проблемы будет затягиваться. Теперь представим, что таких сообщений поток, то компании будет требоваться больше людей, а список проблем будет расти как снежный ком.
Поэтому при обращении в техподдержку мы рекомендуем формулировать проблему так, чтобы там было указано:
кто столкнулся с проблемой (фамилия, имя, отчество, должность);
когда случилось (дата, примерное время);
где произошла проблема (координаты объекта или адрес офиса, кабинет) и в какой именно ИТ-системе, с каким оборудованием;
что именно случилось, в результате каких действий случилась проблема?
Метод "5 почему"
"5 почему" - метод поиска причин возникших несоответствий, который позволяет быстро построить причинно-следственные связи.
Суть в том, чтобы в общении, через модерацию задать 5 раз вопрос почему и дойти до корневых причин. Проблема: между мужем и женой участились конфликты, ссоры стали всё более частыми, отношения напряжёнными.
Шаг 1. Почему это происходит? Потому что жена обижается на мужа из-за того, что он уделяет мало внимания семье.
Шаг 2. Почему он уделяет мало внимания семье? Потому что проводит много времени на работе, устаёт.
Шаг 3. Почему он проводит много времени на работе и устаёт? Потому что много заказов и он с трудом справляется с ними.
Шаг 4. Почему он с трудом справляется с ними? Потому что он работает индивидуально и у него нет помощников.
Шаг 5. Почему нет помощников? Он их не нанимал.
Проблема в данной методике в том, что необходимо поддерживать критичность и легко уйти в неверные выводы.
Методы принятия решений для решения проблем
Чтобы принять решение о контрмере с проблемой можно использовать несколько подходов.
Интуитивный подход — решения принимают неосознанно, на основе интуиции. Упор идет на опыт. Самый рискованный способ. Чаще используют для принятия незначительных решений, на которые тратят несколько минут.
Подход на суждении — копирование предыдущего успешного опыта. В таком подходе есть логика, но руководитель не учитывает изменения на рынке или в отрасли, поэтому может ошибиться.
Рациональный подход — выявляется проблема, разрабатывается 4-5 альтернатив и выбирается лучшая. Минус подхода - сроки и сложность. Здесь может потребоваться использование сложных подходов (анализ, мозговой штурм и т.д.).
Методы разрешения конфликтов
В итоге, если проблема превратилась в конфликт, то нужно выбрать верный подход к его решению. Для этого нужно оценить, что выгоднее здесь и сейчас, что выгоднее стратегически, на что есть ресурсы (ключевое - время).
Уклонение / избегание
Игнорирование фактической или потенциально конфликтной ситуации. Как правило сводится к переносу решения проблемы на более поздний срок, чтобы лучше подготовиться к ее разрешению или передать её разрешение другим лицам.
Тактика уместна, если выигрыш несопоставим с ущербом или текущее развитие ситуации вообще выигрыша не сулит, когда столкновение идёт с равным по силе участником, а осложнения в отношениях нежелательны. Возможно, требуется выиграть время или этот конфликт сейчас вообще не актуален для одной из сторон. Например, конфликт малозначительный и проект успеет завершится раньше, чем он окажет негативное влияние.
Сглаживание / приспосабливание
Подчёркивание точек соприкосновения и положительных сторон, общих целей, вместо областей противоречий. Сводится к отказу от своей позиции в пользу потребностей других, чтобы сохранить гармонию и взаимоотношения. То есть подавление себя. Такую тактику можно выбрать, когда отношения с человеком важнее, чем предмет разногласий, или проблема в целом для сторон конфликта не очень значима.
Компромисс / урегулирование
Поиск решений, которые будут удовлетворять все стороны, чтобы временно или частично разрешить конфликт. Результатом этого подхода в некоторых случаях является ситуация, когда победители отсутствуют. Также можно описать поговоркой "выбрать наименьшее из зол".
Компромисс позволяет сохранить отношения и не потерять всё. Может быть временным решением, когда подавление или сотрудничество невозможны или не приносят нужный эффект. Опасность в том, что достигнутое соглашение неустойчиво и может вновь перерасти в конфликт.
Принуждение / указания
Продвижение чьей-либо точки, предлагая только решения «один выиграл — все проиграли». Используется, как правило, вышестоящим руководителем.
Тактика уместна в случае «пожара», когда требуются срочные действия и некогда договариваться, искать причины. Но проблему все равно нужно локализовать, а после решения и устранения конфликта разобраться и объяснить, что произошло.
Сотрудничество / разрешение проблем
Объединение множества точек зрения и различных перспектив, готовность к сотрудничеству и открытому диалогу. Приводит к достижению консенсуса и поддержанию решения всеми сторонами. Результатом этого подхода может быть ситуация, когда выигрывают обе стороны конфликта.
Очень «дорогая» стратегия, которая не всегда возможна. Важным условием для реализации такого подхода будет примерно равное и добровольное желание, а также возможность каждой стороны вкладываться всеми ресурсами в выработку договорённостей.
Ну а дальше через совещания, модерацию обсуждению, работу с эмоциями решаем наш конфликт.
Рекомендации по управлению конфликтом
В основе решения конфликта — обязательная диагностика и поиск причин
В основе действия — позитивное намерение
Мягко — к человеку, твёрдо — к проблеме
Ориентироваться на сотрудничество
Сначала — форма, потом — суть
При этом любой конфликт может принести и пользу
Вскрывает проблему
Снимает напряжение
Выясняет соотношение сил
Создаёт новые правила игры
Объединяет соперников
Когда мы проводим коммуникацию, следует помнить, что существует простая пропорция:
100% вы сказали
половину из этого люди "услышали", поняли смысл, то есть остается 50%
еще половину они восприняли и поняли что имелось ввиду, остается 25%
еще половину от этого люди запомнили.
В итоге получаем, что люди запомнили и готовы использовать лишь 12,5% информации от озвученной. А к чему это приводит? К тому, что через 3-4 уровня информационные сообщения будут искажены до неузнаваемости.
Поэтому и не обходим баланс и формальной / неформальной коммуникации и закрепление договоренностей по итогам коммуникации.
Добавим к этому и то, что идеальных условий для коммуникации практически не бывает: то начальник не в духе, то другие коллеги тоже хотят решить свой вопрос, а их интересы могут быть диаметрально противоположными от Ваших. По опыту, практически в 100% случаев у Вас будут помехи: конфликты интересов, нагрузка операционкой, просто стрессовые факторы как спешка, шум, общение на ходу.
Поэтому мы рекомендуем готовиться к коммуникации, в том числе готовить краткое изложение задачи/проблемы (на 30 секунд - 1 минуту) с учетом психотипа собеседника, а также ее письменное оформление. А во время коммуникации следовать правилам из предыдущих статьей, в частности:
помнить о 5 слоях;
говорить просто и без терминологии;
отслеживать свое эмоциональное состояние и учитывать состояние собеседника;
выбирать подходящий канал коммуникации;
выбирать те слова и тезисы, которые понятны собеседнику с учетом его психотипа и уровня зрелости;
больше слушать и задавать вопросы;
соблюдать этике и финализировать достигнутые договоренности, подкрепляя формальной и/или письменной коммуникацией;
использовать корректную подстройку к собеседнику.
Также необходимо выстраивать в организации баланс формальной / неформальной, горизонтальной / нисходящей / восходящей коммуникации, подкреплять ее правильной организацией совещаний и практиками регулярного менеджмента, организационной структурой, описанием бизнес-процессов и использованием метрик. Все это позволит устранить барьеры в коммуникации и риски конфликтов. Ну а внедрение цифровых технологий позволяет снизить объем коммуникаций.
Как видите, управление коммуникацией одна из сложнейших задач, на которую мы выделили 4 статьи. Коммуникация является соединительным звеном всех инструментов Системного подхода, и именно на нее мы делаем основной упор. К сожалению просто обучением добиться качественной коммуникации в компании невозможно, это довольно длительный процесс, требующий сопровождения. Если Вам интересно данное направление, мы с удовольствием поможем Вам.