Этот пост посвящен разбору "скелета" компаний - организационным структурам.
Презентация-доклад по организационным структурам
Также ниже 2 видео - короткое и длинное (вебинар) с подробным разбором.
Содержание
Организационная структура является основой для создания системы управления. Орг. структура обеспечивает достижение целей компании через обеспечение необходимых людей ресурсами и разделение зон ответственности.
И когда у Вас появляются новые технологии, меняются цели, Вы «взрослеете» и переходите на новый уровень организационной структуры, то должны меняться организационная структура и бизнес-процессы.
Сейчас принято выделять несколько типов организационных структур:
Теперь кратко разберем каждую из них.
Самая простая модель: простая и строгая иерархия. Ключевые решения принимаются сверху и спускаются вниз, без выделения отдельных функций: продажи, маркетинг, производство. Подходит для небольших компаний, с простой технологией производства и минимальной потребностью в дополнительных функциях.
Плюсы:
простота и скорость принятия управленческих решений;
быстрая реакция на указания и распоряжения;
ясное распределение обязанностей и ответственности;
дисциплина.
Минусы:
перегруженность руководителей
концентрация большого количества непрофильное работы на руководителях
слабые взаимосвязи между исполнителями
с ростом организации быстро растет количество уровней управления, что снижает гибкость компании и скорость реагирования на изменения
Распределение обязанностей по выполняемым функциям: производство, продажа, маркетинг, бухгалтерский и налоговый учет, финансовое управление. В итоге каждый занимается своим направлением. Также оптимальна для небольших компаний, которые работают с одним продуктом, но требуют уже более сложной организации производства.
Плюсы:
узкая специализация направлений – повышение производительности и качества;
четкое распределение ответственности;
освобождение линейных руководителей от функций вне их компетенции;
отсутствие дублирования функций (если выстроены бизнес-процессы).
Недостаток - чем крупнее компания и объемнее структура, тем сложнее организовать разделение и коммуникацию между подразделениями. Начинает процветать бюрократия.
Сочетание распределения линейных и «функциональных» задач. В линейном управлении производственные подразделение, где руководитель «отвечает за все», вспомогательные функции выполняются функциональными руководителями.
Пример – у Вас есть производственный цех, там есть технический директор. Он отвечает в итоге за все: работу и дисциплину персонала, состояние техники, производительность и так далее. При этом есть некий аппарат управления, штаб, где осуществляются все вспомогательные функции: закупки, поиск подрядчиков, оформление командировочных и так далее.
Является самой распространенной и основа для средних и крупных организаций, где людей от нескольких сотен до пары тысяч. Оптимальна в стабильной среде: стандартные производственные процессы, стабильный спрос и внешняя среда, без необходимости реализовывать большое количество проектов и создания новых продуктов.
Плюсы:
узкая специализация направлений – повышение производительности и качества;
простота и скорость принятия управленческих решений;
быстрая реакция на указания и распоряжения;
минимизация дублирования работ.
Недостатки:
высокие, порой неоправданно, затраты на содержание административного персонала;
рост бюрократии, когда функциональные руководители больше заинтересованы в своей безопасности, а не общем успехе.
Похожа на линейную структуру, но подразделения выстраиваются по принципам разделения продуктов или рынков сбыта. Оптимальна для компаний с большим количеством рынков сбыта и разнородных продуктов. Для таких предприятий необходимо для каждого продукта / региона создавать индивидуальные основные бизнес-процессы: снабжение, производство, маркетинг, продажи.
Плюсы:
гибкость – возможно разрабатывать индивидуальные стратегии и бизнес-процессы для каждого продукта / региона;
простота координации и согласования управленческих решений;
высокая скорость реагирования на возникающие проблемы;
высокая производительность и качество управления благодаря специализации.
Минусы:
как и в предыдущих моделях возможно отсутствие общей цели, каждый сам за себя;
нездоровая конкуренция между структурами и направление, рост политических разногласий;
разная продуктивность;
низкая эффективность использования бюджета.
Это сложная модель, в первую для реализации проектов. У сотрудника может быть несколько руководителей, а управление проектом и ресурсами доверяется руководителю проекта / подразделения. Порой пытаются создавать гибриды линейно-функциональной модели и матричной модели, где реализацию проектов поручают функциональным руководителям. Например, внедряется система для промышленной безопасности, и руководителем становится начальник отдела промышленной безопасности.
Плюсы:
за реализацию отвечает руководитель с высокой профессиональной компетенцией;
менеджер проекта может влиять на ситуацию по своему усмотрению, без излишнего контроля (но это редко).
Недостатки:
сложность в реализации проектов и распределении ответственности, конфликты интересов, необходим высокий уровень компетенций у менеджера;
низкая производительность;
дублирование функций.
Приведу пример реализации такого подхода.
Интегрированная корпорация, с центральным аппаратов в Москве и большим количеством региональных подразделений. У подразделений линейно-функциональная структура.
Центральный аппарат инициирует внедрение сложной ИТ-системы, которая охватывает большое количество бизнес-процессов и требует включение и технического блока, и финансового, и HR. В каждом региональном подразделение назначается ответственный менеджер и начинается веселье… Менеджер отвечает за весь проект, но ресурсов и полномочий для управления чужими (финансовым, HR) блоками нет, а желания у других меняться по собственному желанию тем более. Куратор в центральном аппарате тоже не всесилен, он находится внутри функционального подразделения. В общем реализовать такой проект тот еще квест.
Матричные структуры можно также разделить на слабые, сильные и сбалансированные.
Слабые матричные структуры
Слабые матричные структуры применяются в случаях, когда проектов много, но они небольшие и не рутинные, не критичны для компании.
В слабой матрице управление членами команды проекта осуществляется функциональными руководителями (начальник промышленной безопасности, отдела планирования ремонтов, начальник отдела закупок), полномочия которых ограничены: каждый отвечает за свое направление.
Тут должен быть менеджер проекта, который подчиняется руководству, или в нашем случае центральному аппарату, получает от него задачи. Затем задачи декомпозируются на более мелкие и отдаются сотрудникам функциональных подразделений. Это благородная почва для возникновения конфликтов.
Также возможно наличие «экспедиторов». Это сотрудники функциональных направлений, который «распространяют» информацию, но никаких полномочий не имеют. Это должны быть неформальные лидеры мнений.
Как мы видим, для нашего масштабного проекта такой подход не применим. Ну разве что у нас будут очень харизматичные и сильные менеджеры проектов на местах.
Сильные структуры
Отличается тем, что в рамках реализации такого проекта может быть не один, а несколько менеджеров, ну или менеджер и команда, и полномочий у них гораздо больше. Они теперь могут не просто быть передатчиками задач, но и могут отдавать распоряжения, требовать исполнения задач и подготовки проектной отчетности функциональных руководителей. Кроме того, эта проектная команда может не являться постоянными сотрудниками функциональных подразделений, то есть возможен вариант, когда они будут заниматься только проектом, плюс они могут искать подрядчиков или заказывать сырье.
Для нашего с Вами условного проекта по внедрению ИТ-системы он может быть избыточен. Хотя, возможно именно он повысит шансы на успех, но такая реализация выходит очень дорогой.
Сбалансированные структуры
В этом случае менеджер проекта назначается из числа сотрудников, а лучше руководителей, функциональных подразделений. Здесь он может ставить задачи и контролировать их выполнение. Однако, он скорее всего не освобожден от своих операционных задач и не может сам распоряжаться ресурсами.
Стоит отметить, что это наиболее сложный в реализации вариант, поскольку он предполагает самое большое количество выделенных ролей, более того, здесь тоже могут возникать вопросы с подчинённостью и, как следствие, матричные конфликты.
Как мы видим, системный подход тут раскрывается в полной мере, идет тесное переплетение работы с орг. структурами и проектного управление, они становятся неразделимы.
Мы с Вами разобрали основные виды орг. структур. И казалось бы – выбери правильную, подходящую под твою компанию, и все будет замечательно. Увы, но это не так. Помимо этого, важно правильно распределить функционал и полномочия, определить ключевой продукт деятельности, распределить на должности людей, которым эта работа подходит психологически, и еще при этом чтобы между ними была выстроена коммуникация. Именно поэтому я всегда говорю о системном подходе, невозможно внедрить какой-то один инструмент и все полетит, нужна интеграция.
Кроме того, как мы видим, как явно уже на уровне орг. структур прослеживается связь с количеством и масштабом реализуемых проектов, то есть идет тесное переплетение работы с орг. структурами и проектного управления, они становятся неразделимы.
Ну и чтобы закрепить все практикой, предлагаем посмотреть один реальный пример, где 2 структуры, одинакового типа, но с совершенно разной сутью: распределением ответственности и полномочий.
Как думаете, где схема «как есть», а где как надо? В какой схеме структуре есть «затыки», разрозненность? А какая обеспечит развитие, минимизирует количество конфликтов меньше конфликтов интересов, и позволит зарабатывать?
Причем надо помнить, что с развитием и орг. структура должна меняться, и распределение функционала.
Второй важный вопрос - что важнее, организационная структура или описанные бизнес-процессы? С чего начинать? Это извечная дискуссия. Наше мнение, что пока компания небольшая, идет ее становление и подбор того алгоритма, который будет давать результат, можно обойтись без бизнес-процессов. Если у Вас есть организационная структура, четко прописаны функции, ключевой продукт и, желательно, прописаны метрики (мы не выводим это в обязательное условие, потому что видели единичные случаи качественно проработанной системы ключевых показателей), то вы не утонете в хаосе. Люди смогут между собой общаться и договариваться, а это ключевой элемент. По сути это даже полезное упражнение – сначала научить людей работать сообща, разделив между ними полномочия, ответственность и ресурсы, а затем внедрять процессное управление.
Для всех компаний, особенно молодых, важна правильная орг. структура, правильное распределение полномочий, ресурсов, ответственности и людей, с учетом их психологии, баланс системы и личностей. И, если послушать классика науки об управлении Питера Друкера, то необходимо изначально расписывать кто тебе нужен, а уже потом подбирать человека под эти задачи. Это ключевой посыл его труда «Эффективный руководитель». Но у меня тут несколько иное мнение. Такой подход в чистом виде жизнеспособен лишь в тех случаях, когда вы уже зрелая компания и ваши требования к кандидатуре обоснованы и сбалансированы, а вся ваша структура сбалансирована. Кроме того, у вы привлекательны в рынке: у вас достойная оплата, есть репутация. Если же вы еще молоды, у вас нет сбалансированной системы и/или к вам не стоит очередь из желающих, то нужна определенная гибкость. Да, нужно базово придерживаться принципа Питера Друкера, но нужно организационную структуру больше адаптировать под доступные ресурсы и людей, их психологические качества и soft skill, компетенции. То есть как обычно – помнить о том, как надо, но искать баланс с тем, что есть. Это в принципе главное правило жизни и нет идеального решения или методологии: что для организационных структур, что для описания бизнес-процессов, подходов к управлению проектами и так далее. Невозможно избавиться от психологии людей и технологиями или инструментами решить все проблемы, но стремиться к эффективной и автономной системе нужно. Если вы решите подойти к поиску нового сотрудника системно: опишите функционал, требования, его KPI, какими характеристиками должен обладать, то это не значит что вы найдете идеал, но это значит, что вы с большей вероятностью найдете того, кто будет полезен компании, подойдет ее культуре, хоть и в отдельных деталях будет отличаться от образа идеального кандидата.
Чтобы организационная структура стала рабочим инструментом, мы рекомендуем следующий алгоритм
Определите цели компании
Оцените компанию: какая отрасль, каков продукт, какая технология, как часто придется реализовывать проекты, какие рынки сбыта
Оцените доступные технологии, в том числе цифровые
Опишите как есть, с описанием:
Выполняемых функций
Продукта деятельности
Доступных ресурсов и технологий
Выберите подходящую структуру и опишите целевую модель, в том числе опишите для каждого подразделения и должности:
4-6 ключевых функций
целевой продукт
необходимые компетенции (профессиональные (hard), личностные (soft, профиль по Адизесу)
доступные ресурсы (опционально)
Опишите ключевые бизнес-процессы VAD-методом
Проведите оценку: а действительно ли все эти люди создают ценность? Где есть потери, и от чего можно отказаться с помощью цифровых технологий?
Придерживайтесь не более 4 уровней управления и 4-5 человек в прямом подчинении у каждого руководителя (в отдельных случаях 8-9)
Ну и возьмите за правило пересматривать структуру при каждом достижении и/или изменении целей компании, появления новых ресурсов и технологий, или просто 1 раз в год.