top of page

Внедрение системы непрерывных улучшений. Руководители, консультанты и сотрудники.

Из этой серии статей вы узнаете, как грамотно внедрить систему непрерывных улучшений в вашей компании, используя инструменты менеджмента, брендинга и управления изменениями.

В этой части я дам пять советов о соблюдении баланса при взаимодействии с внешними консультантами и вашими собственными сотрудниками, чтобы определить, кто какую роль играет. Ведь эта история не о слепом доверии и уклонении от ответственности. Скорее наоборот, это игра для взрослых и сильных управленцев, и игра вдолгую.

***

Вот уже несколько лет государство продвигает культуру бережливого производства в крупные корпорации. Как следствие, компании обновляют свои стратегии развития и заимствуют друг у друга лучшие практики, на первое место из которых выходит система подачи идей работниками предприятия.

Суть ее заключается в тезисе, что работник “с полей” порой лучше топ-менеджеров знает, что нужно улучшить конкретно в своей работе, на своем участке, чтобы в итоге вся производственная цепочка стала эффективней.

Это не является каким-то нововведением, ведь пришло вместе с принципами бережливого производства из японского Кайдзен середины 20 века. Было это и у нас в Советскую эпоху. Теперь же, будучи по-новому упаковано, это стало частью современного негласного стандарта ведения бизнеса.

Поэтому у топ-менеджмента остается только два варианта: идти в эту историю осознанно или же плыть по течению с мыслью, что и это веяние когда-нибудь пройдет. Результаты для бизнеса будут соответствующими: контролируемое изменение культуры производства или же сочинения на тему эффективности при подачи очередных отчетов.

Как правило, компании предпочитают нанимать внешних консультантов, полагая, что кто-то извне, обладающий знаниями о бережливом производстве, придет и все организует лучшим образом. Однако вера в то, что “прилетит вдруг волшебник в голубом вертолете и бесплатно покажет кино” - это проявление наивности топ-менеджмента. Кино, конечно, покажут, оно будет ярким и увлекательным, но никак не бесплатным и уж точно далеким от реалий вашего бизнеса.

Это совершенно не значит, что внешние консультанты не нужны. Напротив, всегда хорошо иметь специалистов, не включенных в вашу организационную структуру, но обладающих нужными знаниями. Они достаточно независимы, чтобы говорить топ-менеджменту правду, и действительно заинтересованы в том, чтобы вам помочь. Ведь помогая вам, они помогают себе, в то время как ваши сотрудники могут порой и “отсидеться в кустах”. Более того, вашим сотрудникам понадобится внешний друг, на сильное плечо которого стоит опереться или в жилетку которого можно поплакаться. Ведь внедрение подобной системы - тот еще стресс абсолютно для всех участников.

Поэтому, первый совет:

При внедрении системы улучшений выбирайте таких консультантов, которые не просто проведут вам обучение и расскажут что да как, а готовы провести вас за руку через весь процесс внедрения и последующего совершенствования.


При этом нужно четко понимать, что внедрением занимаетесь вы, а не консультанты. И все необходимые навыки, связанных с внедрением, нужны именно вам. Консультант обладает знаниями, как вам приобрести эти навыки, он поможет вам стать лидером процесса, но не будет лидером вместо вас. В конце концов, это ваш бизнес или нет?


Отсюда вытекает второй совет:

Хорошенько подумайте, что будет эффективнее: нанять консультанта для внедрения системы улучшений на уровне компании или же нанять консультанта, сопровождающего лично вас как лидера этого процесса?


Здесь не может быть единственно верного варианта. Просто подумайте, что будет выгоднее конкретно в вашем случае.

При любом раскладе вам нужен тот, с кем можно посоветоваться, а вашим работникам нужно услышать, что все будет хорошо, непосредственно от вас, а не от приглашенных гостей.

В какой-то момент встает вопрос об обучении персонала. Компании обычно идут классическим путем - нанимают тех, у кого есть курсы по бережливому производству, и проводят несколько обучающих сессий своим работникам.

Хорошо, если выбранные учителя имеют разные программы обучения для разных категорий работников: топ-менеджерам - одно, линейным руководителям - другое, рабочим - третье.

Однако на практике почему-то разным категориям дается примерно одно и то же, только в разных объемах:

  • топов ознакамливают с концепцией (они ведь очень занятные люди, чтобы их долго обучать);

  • линейным руководителям дают максимально большой объем информации (именно информации, а не знаний), не стесняясь отрывать их от производственных задач;

  • а рабочих обычно обучают по урезанной программе тому, как анализировать производственные процессы и находить идеи для улучшений.

Такая градация вполне ясна:

  • топ-менеджеры воспринимают свою роль как контролирующую, им необязательно знать все подводные камни. Да и какие могут быть подводные камни, когда внедрение системы еще только-только началось и все выглядит весьма простым?

  • рабочих надо научить смотреть на свою работу как на систему причинно-следственных связей.

  • линейные руководители же потащат на своих плечах весь процесс внедрения и последующего развития, поэтому на них вываливают сразу весь арсенал.

Проблема только в том, что по результатам такого обучения никто не воспринимает внедряемую систему как что-то важное и действительно нужное. Какие-то диаграммы Исигавы, SIPOC, DMAIC, карты создания потоков ценности... Отстаньте и дайте уже вернуться к работе!

По итогу прохождения обучения через месяц уже никто и не помнит, чему их обучали. Ведь это естественная функция памяти - удалять всё, что кажется ненужным для жизни.

А теперь представьте, что вы решили быть прилежным учеником и всё-всё-всё запомнили. Спустя время компания запустила-таки процесс сбора и обработки идей по улучшению, работники проверяют ее на прочность, подавая свои заявки. Вы получаете их и видите, что при описании предлагаемых улучшений никто не рисует диаграммы “рыбья кость”, не дает решения в формате “А3”, не раскрывает причины проблем по методу “5 почему”. Что вы будете с этим делать? Отклонять идеи из-за неправильного оформления? Отправлять их на доработку? Только потому, что вас так научили консультанты? Гарантирую, что получив такую аргументацию, вряд ли кто-то захочет переоформить свою заявку; скорее махнет рукой, словесно указав, куда вам с вашей системой улучшений нужно пойти.

Это не значит, что все эти инструменты, полученные от консультантов, вам совершенно не нужны. Это значит лишь то, что вам нужно подстроить программу обучения под себя.

Отсюда и третий совет:

Не спешите с обучением. Наблюдайте за процессом внедрения и готовьте собственную программу, исходя из особенностей вашей организации, собирая обратную связь от персонала в процессе внедрения. Давайте нужную информацию в нужное время.


Сначала поймите, что действительно требуется знать работникам на данном этапе: как оформить заявку, какие идеи подавать можно, какие нельзя, как реализовывать проекты, как проводить анализ текущей ситуации, как следить за трендами. Проводите небольшие по времени и объему информации сессии. Лучше провести десять коротких обучений по нужным для функционирования системы темам, чем организовывать грандиозное единое обучение, которое будет красиво смотреться в отчете.

Некоторые крупные корпорации пошли по пути подготовки внутренних тренеров, т.е. выбирают некоторых сотрудников и отправляют их на комплексный курс, включающий основы ораторского искусства, навыков подготовки программ обучения, публичных выступлений, подготовки презентаций. Такой сотрудник получает возможность впоследствии обучать остальных работников своей компании.

Это хороший шаг с точки зрения экономии средств. Ведь вы не платите больше за обучение персонала - всё делает ваш внутренний тренер в рамках своей обычной заработной платы.

Однако мало кто из внутренних тренеров заинтересован в создании специальных программ обучения, особенно когда его научили давать только ту информацию о системе улучшений, которую он получил когда-то сам.

Поэтому важно заботиться о развитии ваших внутренних тренеров. Не ограничивайте внутренних тренеров подготовленной консультантами программой, а наоборот, поощряйте их исследовать вашу собственную систему управления и процесс внедрения новых методов работы. Исходя из полученной информации о реальной потребности в тех или иных знаниях, он сможет выстроить соответствующую программу обучения.

Более того, внутренний тренер должен стать не просто лицом, обучающим остальных, а агентом влияния на коллектив. Через него можно доносить нужные вам смыслы. Поэтому совет четвертый:

Будьте консультантом для ваших внутренних тренеров. Обсуждайте с ними смыслы, закладываемые в обучение, помогите с подготовкой программы, чтобы потом вдруг не оказалось, что вся его деятельность была лишь для галочки.


Внедрение системы улучшений - это комплексный процесс. Его нельзя повесить лишь на внутренних тренеров или выделенных специалистов.

Сейчас в компаниях не совсем понимают главную ценность этой системы - под ее эгидой можно осуществлять любые полезные для компании проекты. Если у вас, как у руководителя, возникла какая-то идея - осуществите ее через систему улучшений. Тем самым вы подадите пример остальным и заработаете очки репутации на более высоком уровне.

Стоит помнить, что система улучшений - это не только подача идей работниками, это всегда нечто большее - новая культура, в которой сотрудники вовлечены в повышение эффективности труда. А значит, под крылом системы улучшений можно продвигать и новые программы, методы и решения, на которые раньше не осмеливались, а не только собирать заявки по улучшению.

Совет пятый:

Сделайте систему непрерывных улучшений флагом полезных нововведений любого уровня и масштаба. Сделайте ее частью кадровой политики. Интегрируйте с прочими программами по улучшению эффективности.


И тогда она перестанет быть очередным “самодурством” топ-менеджмента, которое сторонятся работники, полагая, что “сейчас наиграются и бросят”.

Бизнес не стоит на месте, компании развиваются, одни сотрудники уходят, на их место заступают новые. Поэтому внедряя систему улучшений, всегда надо держать в голове, что пока старые поколения сотрудников противятся, новые поколения уже должны воспринимать систему непрерывных улучшений как нечто само собой разумеющееся, неотъемлемую часть их рабочего процесса.

Как это сделать, я расскажу в последующих статьях из этой серии.

Comments


bottom of page