top of page

Внедрение изменений

Обновлено: 1 февр.

Содержание

Рано или поздно любая компания и любой руководитель сталкиваются с необходимостью внедрять изменения. Это может быть перестройка из-за роста компании, внедрение ИТ-системы, антикризисное управление. А любой человек, столкнувшись с изменениями начинает испытывать страх перед будущем и неопределенностью. Это вызывает негативные эмоциями и раздражение. Раздражение и сопротивление являются частью процесса адаптации.

Поэтому понимание работы мотивации и применение инструментов внедрения изменений – один из ключевых навыков управленца и неотъемлемые компоненты в управлении проектами и продуктами.

При этом давайте вспомним, а как внедряются изменения обычно:

  • подготовка приказов и распоряжений в директивном стиле;

  • игнорирование обратной связи от исполнителей и активных сотрудников;

  • сложные механизмы и схемы, понятные лишь менеджерам, которые их придумали;

  • упор на дорожных картах и диаграммах Ганта и прочих формальных инструментах;

  • игнорирование изменений со стороны ТОП-менеджмента: нежелание вовлекаться, изменяться самим;

  • вся ответственность на 1 исполнителе, у которого ни ресурсов, ни полномочий;

  • избегание любых конфликтов;

  • хаотичное внедрение изменений;

  • игнорирование инициатив снизу либо токсичная обратная связь.

В итоге это приводит к:

  • изменениям только на бумаге и выполняются формальные KPI;

  • дискредитируется механизм внедрения изменений в целом, формируется культура, невосприимчивая к изменениям;

  • высокому выгоранию и текучке наиболее ценных кадров.

В этом посте мы не будем рассматривать весь раздел change management с разбором что такое изменения, когда их внедрять, почему и т.п., но мы сфокусируемся на том, как работать с изменениями, какие есть инструменты и как ими пользоваться. Плюс будет отдельная статья по работе с коммуникациями.

В общем и целом есть 2 подхода как менять модель поведения людей:

  • Подход 1: меняем их установки/мышление, затем они меняют свои действия.

  • Подход 2: меняем их действия, которые приведут к изменениям установок.

Выбор подхода зависит от возможности быстро поменять установки или действия.

И все изменения так или иначе сводятся к изменению поведения и алгоритмов в работе.

Дополнительно прикрепляем презентацию и видеозапись нашего вебинара по управлению изменениями и работе с мотивацией

Мотивация и внедрение изменений
.pdf
Скачать PDF • 1.45MB

При работе над изменениями одну из ключевых ролей играют ценности, которые характеризуют культуру в компании. Ниже приведем необходимые ценностные установки для успешного внедрения изменений:

• принятие ответственности за сроки, результат и ошибки;

• открытое обсуждение рисков и проблем, подразумевающее прямолинейность в обозначении и эскалации этих рисков;

• бережное отношение сотрудников друг к другу, необходимое в долгие часы совместной работы;

• участие руководителя в работе наравне с остальными сотрудниками. Подход, когда руководитель проекта издалека курирует свой проект, появляясь в команде раз в две недели, не сработает;

• ровное, взвешенное отношение к плохим новостям. Каждый, кто хотя бы раз управлял проектом, знает, что информация о «рванувших» рисках (сдвигах сроков, заявлениях ключевых специалистов об уходе) появляется каждый день, иногда по много раз. Через негативную реакцию на плохие вести либо наказание тех, кто их принес, руководитель формирует общепринятую культуру сокрытия проблем «под ковер». Правильнее будет культивировать спокойное отношение к таким ситуациям, воспринимать проблемы как один из неизбежных атрибутов проектной работы, совместно искать решения;

• ценность четкого соблюдения сроков. В разных организациях различное отношение к дисциплине, планированию, обязательности. Где-то допустимо отложить работу на завтра, поскольку рабочий день уже окончен. В других организациях подобное поведение могут расценить как подрыв ценностей команды. Задача руководителя — понять реальную причину возможных задержек и постараться сделать так, чтобы переработки (если их не удается избежать совсем) не были регулярными;

• скорость и гибкость применяемых подходов в управлении. Примером скорости и гибкости может служить использование принципов Agile-разработки в кросс-функциональных командах. В таких командах ИТ-отдел, маркетинг, менеджеры продукта и отдел поддержки клиентов работают вместе над общими задачами, не тратя время на корпоративные противостояния;

• уважение к многообразию культур и новичкам. Новые сотрудники или целые команды, привлеченные на проект, могут принадлежать к разным культурам, иметь различное отношение к переменам, по-разному адаптироваться. Культуру, в которой различия приводят к разобщенности (пример — национальные «анклавы» в международных проектах), необходимо корректировать.

Итак, несколько наиболее полезных инструментов управления изменениями:

• поддержка первого лица и команды первых лиц организации не на словах, а на деле: в принятых решениях и в оценке действий сотрудников;

• работа лидера проекта (группы лидеров).

Его задача — не только определить целевой образ культуры и ценностей, но и продвигать приверженность этим ценностям в каждодневной работе;

• системные методы работы с нормами поведения, групповые сессии, обучающие мероприятия.

Это затратный по времени, но мощный инструмент изменения культуры, основанный на периодическом обсуждении как самих ценностей, так и взаимной оценки, которую сотрудники дают друг другу. Это направление требует модерации и квалифицированной поддержки;

• сеть агентов изменений.

Люди реагируют на изменения с различной скоростью, но меняются более охотно, если видят вокруг себя примеры следования новой культуре. Если соотношение активно проявляющих себя носителей новых ценностей к колеблющимся будет хотя бы один к шести, есть хороший шанс, что колеблющиеся начнут присоединяться, а новые нормы закрепятся в организации. Поэтому инициаторы и руководители изменений в постоянном режиме работают как «радары» в поиске потенциальных союзников, которые составят сеть агентов изменений;

• коммуникации.

Если действия по изменению культуры ограничатся только постерами и настольными календарями с описанием новых ценностей, то на этом инициативу по изменению культуры можно считать завершенной. Однако коммуникационные сообщения, поданные с разумной интенсивностью, поддержат действия ролевых моделей и агентов изменений. Предпочтительна коммуникация «от первого лица»: обращение, цитата. План коммуникаций должен охватывать все этапы проекта и содержать понятный целевой аудитории по ценностям и терминологии язык;

• роль HR.

Отделу HR следует выполнять регулярную оценку не только по показателям производительности, но и по следованию ценностям и нормам. Одна из составляющих управления по ценностям — подбор, продвижение, развитие и увольнение в соответствии с ценностями организации.

Изменения и предложения должны генерировать люди, должны чувствовать сопричастность и ценность.

А самое важное - люди перенимают самые негативные черты поведения руководителя. Если Вы не используете новые инструменты, то подчиненные никогда не начнут этим пользоваться и не примут изменения.

Если это упростить, то ключевой принцип - изменения должны идти как сверхну вниз, так и снизу вверх. Что будет если это нарушить:

  • когда изменения идут только сверху вниз, то люди их не принимают и саботируют, считают навязанными;

  • когда изменения идут только снизу вверх, то все растворяется на уровне среднего менеджемента. Он перегружен текущими задачами, а тут мы добавляем еще работы. При этом, сам линейный руководитель возможно и не получит никакой выгоды (или не осознает его). Соответственно, согласно теории Врума, у него и нет мотивации. Кроме того, изменения снизу могут не соответствовать с целями средних руководителей.

Поэтому и нужно, запускать глобальные изменения сверху, привлекать исполнителей, а также вырабатывать механизмы прямого доведения идей снизу к ТОПам и собственника. В этом хорошо помогает цифровизация.

Для определения стратегии и выбора конкретных инструментов, расстановки приоритетов важно понимать, а какова культура в Вашей организации и отдельных подразделениях?

Многие организации начинали свою деятельность, будучи совсем небольшими. Отношения в них были неформальными, близкими и семейными (иногда крупные компании вырастали из небольших семейных фирм). Это отправная точка спирали и ее самый низкий уровень — культура принадлежности.

В России такую культуру можно встретить на региональных производственных предприятиях и в локальных отделениях банков. Очевидно, что небольшая семейная пекарня, вероятнее всего, тоже будет характеризоваться культурой принадлежности.

Культура принадлежности может сохраняться много лет, но в какой-то момент возникает кризис роста (растут амбиции, количество заказов, появляются новые лидеры и конкуренция среди сотрудников), который требует трансформации модели управления и культуры.

При этом в такой культуре довольно легко проводить изменения, и если вы начинаете цифровизацию здесь, то можно за вас порадоваться.

Кризис роста ставит существование организации под угрозу. В этот момент появляются лидеры, жестко конкурирующие между собой. Культура организации трансформируется в культуру силы. В России ее можно встретить в традиционных индустриях (производство, розничные сети, банки и др.).

Преобладание культуры силы хорошо согласуется с особенностями русского менталитета. Российскому управлению свойственен мобилизационный характер: мы часто добиваемся значительного прорыва, подвига за счет напряжения всех сил, но при этом не можем построить предсказуемый механизм системной работы.

И если говорить в контексте цифровизации и цифровой трансформации, то это наименее благоприятный вариант. Да, изменения и цифровизация здесь возможны. Но это будет носить, скорее всего, несистемный характер. В культуре силы, как правило, много микроменеджмента, а он плохо дружит с изменениями и гибкостью, работе с творческими и талантливыми сотрудниками. Цифровизация будет иметь локальный характер и развита в отдельных подразделениях.

Проблема в том, что в такой культуре редко раскрываются талантливые ребята, которые могут быть лидерами изменений и продвижения цифровых технологий. Да, вы пригласите крутых разработчиков со стороны, они внедрят классные решения, но в итоге этим пользоваться никто не сможет. А сами изменения будут долгими и болезненными.

Кроме того, в такой культуре практически невозможно внедрять удаленную работу через использование электронных инструментов. Люди просто начнут срывать все договоренности. В итоге мы не можем использовать удаленный и гибридный режим, а значит:

  • мы в любом случае будем иметь высокие затраты на офис;

  • мы ограничиваем себя в привлечении творческих и талантливых сотрудников. Во-первых, они не будут работать в культуре силы. Во-вторых, даже они придут и мы их сможем удержать, они не смогут дать того результата, на который мы рассчитываем. В такой культуре надо быть «решалой», а творческие и продвинутые люди лучше работают в условиях решения творческих задач, а не хождения с кнутом и бесконечными напоминаниями.

Организация снова растет, и единоличный лидер из культуры силы уже не может управлять всеми происходящими процессами. В этот момент организация переходит от модели абсолютного лидерства к построению модели менеджмента. Если в двух предыдущих культурах практикуется ручное управление, то следующая стадия — культура правил — знаменует переход к управлению без личного вмешательства лидера организации.

Появляются регламенты и процедуры. Появляется то, что называется регулярным менеджментом (в этом курсе мы подробно рассмотрим практики регулярного менеджмента). Переход к культуре правил — это залог долгосрочного развития организации и ее роста. Стоит отметить, что многие организации так и остаются на первых двух стадиях, потому что не сумели перейти к культуре правил.

Возможно, прочитав о появлении регламентов и процедур, вы подумали о бюрократии? Все верно: если организация «переборщит» с правилами и процедурами, то в итоге они могут стать самоцелью.

Эта культура наиболее трудная для запуска цифровизации. Конечно, в идеальном мире культура правил поможет запуску цифровизации, но в реальности, ей будут ставить палки в колеса. И тут крайне важно, чтобы цифровизация стала стратегической задачей, была включена в цели и KPI руководителей. Иначе все будет похоронено в бумагах и согласованиях.


Следующая стадия развития орг. культуры — культура успеха. Для нее свойственна соревновательность, здоровая конкуренция. Не стоит путать культуру силы и культуру успеха: первую можно сравнить с войной без правил, вторую — со спортивным соревнованием, олимпиадой.

Сегодня культура успеха считается самой эффективной для многих коммерческих компаний. Она сочетает в себе уважение к правилам и стремление к достижению результата, что в условиях рыночной экономики актуально как никогда. Кроме того, данная культура благоприятно влияет на мотивацию сотрудников, желающих больше зарабатывать и развиваться. Системное управление и стремление к постоянному увеличению результатов позволяет разрешить кризис роста.

Однако у культуры успеха есть и свои недостатки. Из-за постоянного стремления к еще более высоким результатам возникающие проблемы откладываются на неопределенное «потом», а долгосрочные — игнорируются. В итоге сегодняшний успех может подорвать успех завтрашний.

Как культура успеха влияет на людей? Ярко выраженный индивидуализм мешает командной работе. Люди устают от постоянной гонки и выгорают. Возникает потребность в переходе к новой стадии — культуре согласия.

Ей свойственны принятие коллегиальных решений и творчество. Ключевыми целями организации с культурой согласия становятся не краткосрочные результаты и победы в соревнованиях, а долгосрочное развитие организации и работающих в ней людей. Сотрудники уважают мнение друг друга, различия не только не отвергаются, но и поощряются. Для культуры согласия важны диалог и командная работа по поиску совместных решений.

Культуру согласия можно перепутать с культурой принадлежности. Консенсус, который можно увидеть в обеих культурах, тем не менее вызван различными ценностями. В культуре принадлежности источником является конформизм, а в культуре согласия, наоборот, консенсус достигается через конструктивный спор, в котором ценится индивидуальная личная точка зрения.

С приходом к культуре согласия на смену регулярному менеджменту приходит новый тип управления - сетевой менеджмент. Характерными чертами сетевого менеджмента являются отсутствие строгой иерархии, развитая проектная работа, матричные организационные структуры. При сетевом менеджменте команды собираются под проект, роли достаточно гибки. Сетевой менеджмент возможен в культурах согласия и синтеза, о котором мы поговорим далее.

Последнюю стадию можно охарактеризовать как управляемый хаос. В культуре синтеза нет иерархии: люди самоорганизуются, работают во временных командах, создаваемых для решения конкретной задачи. Ключевыми ценностями становятся творчество, инновации, доверие.

Возможно, вы слышали словосочетание «бирюзовая организация»? Так вот, именно для нее свойственна культура синтеза. Сегодня для многих продвинутых организаций это идеал, к которому они стремятся. Стоит признать, что в России таких организаций очень мало.

Важно: в разных частях одной организации могут быть разные культуры. Например, в производственном отделе может превалировать культура силы, а в финансово-экономическом отделе - культура правил. Однако важно запомнить два принципа:

  1. невозможно сделать рывок с более низкого уровня культуры и перескочить на несколько уровней выше - развитие должно происходить поэтапно и плавно.

  2. руководитель может быть на уровень выше своих подчиненных, но не больше. То есть, руководитель департамента может относиться к культуре успеха и руководить подчиненными из культуры правил, но обратная ситуация будет неэффективна. Будет вызывать конфликт и ситуация, когда руководитель выше уровня подчиненных на несколько порядков - тогда они не смогут найти общего языка.

Ну и небольшая табличка с рекомендациями по ролевой модели поведения.

Какие аспекты культуры тормозят переход организации в «цифру»?

Также может применяться наказание за ошибки без совместного разбора и извлечения положительного опыта. Страх несовместим с творчеством и созданием новых идей. Из-за страха наказания никто не будет рисковать и высказывать предложения, не гарантирующие успех: легче отсидеться и перейти в пассивный режим «жду указаний».

Часто это приводит к необходимости проводить целые расследования в поисках надежной информации. Все это — огромные непродуктивные расходы энергии сотрудников, которая могла быть направлена на конструктивную работу.

Творческие люди, которые предлагают новые идеи и не получают поддержки, находятся в уязвимом положении и могут легко стать объектами нелицеприятных комментариев, кличек «фантазер» или еще хуже. Стоит ли говорить, что такое отношение не добавляет им желания создавать что-то новое и полезное?

Обесценивание чужих достижений может быть направлено на усилия и результаты работы сотрудников, коллег, руководителей. Следующими фразами можно убить индивидуальную или групповую мотивацию с одного выстрела:

Специфическими помехами для цифровой трансформации могут быть, например, устоявшиеся традиции все вести на бумаге, жесткий протест против технического прогресса и отношение к новому как к угрозе.

Это может быть, например, имитация проектного управления, имитация Agile. Это препятствие трудно быстро распознать, и это еще больше усложняет работу по его исправлению.

Часто встречается имитация процесса работы над ошибками, проведение «холостых» совещаний и имитация непрерывных улучшений. Симптом имитации простой: все атрибуты инструмента присутствуют, но на реальные результаты их применение никак не влияет.

Признаки имитации цифровой трансформации:

  • В команду приглашают профессионалов, но не дают им полномочия для реальных изменений, используя их в виде «статистов».

  • Результаты выученных уроков остаются на бумаге (или даже на электронной доске) без применения полученных знаний в дальнейшем.

  • Непрерывные улучшения больше похожи на выдумывание бессмысленных идей ради количества, а не ради улучшений.

  • Проектное управление ограничивается созданием проектного комитета и множества ролей и документов, но реального влияния или решений не происходит.

  • Цифровая трансформация имитируется созданием роли CDTO, наделенной туманными и абстрактными задачами, разработкой многочисленных презентаций с упоминанием современных ИТ-решений и полным отрывом от бизнес- и операционной модели.

  • Внедрение процессного управления в своей имитации превращается в многостраничные запутанные регламенты или туманные блок-схемы, живущие отдельно от реальных процессов.

PDCA («Plan-Do-Check-Act» - планирование-действие-проверка-корректировка) - циклически повторяющийся процесс принятия решения, самый главный и основной инструмент в управлении изменениями и качеством. Известен как Deming Cycle, Shewhart cycle, Deming Wheel или Plan-Do-Study-Act.

Также известен как принцип Деминга-Шухарта, но Деминг предпочитал PDSA (Plan-Do-Study-Act).

Методология PDCA представляет собой простейший алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей.

  • Планирование

Сначала анализ процесса: разберитесь, в чём проблема, почему что-то не получается. Для этого надо привлечь всю команду, чтобы увидеть картину с разных сторон и понять, что и как можно улучшить. Потом план: установить сроки и согласовать с командой, что и когда нужно делать.

  • Действие

Работать согласно новому плану и не нарушать его условий.

  • Проверка

Посмотреть на результат и понять, всё ли получилось так, как было задумано. Доволен ли заказчик, всё ли работает. А ещё проанализировать, как шёл сам процесс, чтобы в следующем цикле поменять что-то к лучшему.

  • Корректировка

Использовать план или менять: если всё получилось, то применить новые наработки, сделать процесс стабильным и пытаться улучшить ещё. Если нет, то вернуться к первому пункту и повторить всё сначала, но уже с работой над ошибками.

К сожалению множество руководителей пренебрегают этим простым инструментом. Что происходит можно увидеть на визуализации ниже. Знакомо, не так ли?

Работа с циклом PDCA и без него

Уже этого инструмента будет достаточно для 90% мелких изменений. Самое главное - работа приобретает упорядоченный вид, а значит люди будут меньше сопротивляться изменениям.

Ссылки:

Видео:

Этот подраздел - "основа" всей науки об управлении. Тут поговорим о треугольнике полномочий, ресурсов и ответственности, но в разрезе именно работы с изменениями.

Знакома ситуация, когда Вы или Вам поручают что-то внедрить, но ресурсов на это 0?

Или говорят "измени, но вот это нельзя, это нельзя, сюда не лезь, все строго через меня?"

Пожалуй, единственное с чем нет дефицита - с ответственностью. Этого в достатке)

Так вот, чтобы что-то организовать Вам или Вашим подчиненным необходимы соответствующие полномочия, Вам нужны ресурсы (финансовые, административные, например) и ответственность.

Что происходит если чего-то не хватает?

  • Нет ресурсов

Ну а чем это все реализовывать? Пальцем рисовать будет? Как проводить, например исследования?

  • Нет ответственности

Тут мы получаем важную птицу или брехуна. У него нет мотивации что-то делать.

  • Нет полномочий

Кто-то захочет что-то менять? Я ранее писал про ролевые модели и так далее. Но для всего этого все равно нужны полномочия. Иначе человек будет сам что-то делать, что-то инициировать и так далее. Но все будут считать его сумасшедшим.

Казалось бы, вроде все и так понятно, но почему-то практически везде этот баланс нарушен. И даже в современном подвинутом ИТ секторе.

Поэтому, прежде чем начинать изменения, подумайте есть ли у Вас эти составляющие, или готовы ли этим делиться со своими подчинёнными?

И в итоге связка треугольник + формула Беркахарда - одна из основ, если Вы хотите именно что-то изменить) Это не достаточные, но обязательные условия.


При внедрении в коллективе любых более менее крупных изменений, Вы столкнетесь с естественным сопротивлением людей.

Человек, столкнувшись с изменениями начинает испытывать негативные эмоции. Его реакция описывается кривой изменений. Эмоции раздражения и сопротивления являются частью процесса адаптации. Это естественная реакция на изменения. За пару дней невозможно изменить свое отношение ко многим вопросам, особенно важным. Скорость восприятия и принятия решений варьирует у разных людей.

Если организация претерпевает комплексные изменения, сотрудники и департаменты могут находиться в разных состояниях (от любопытства и готовности к действиям в новом формате до полной апатии). Понимание, в какой «точке» на кривой находятся сотрудники и организация, помогает построить коммуникацию и работу с людьми при проведении изменений.

Благодаря опыту и компетенции руководитель проекта может понять, с какими именно причинами он имеет дело, адаптировать стратегию управления изменениями относительно различных заинтересованных сторон.

Навык руководить изменениями требует понимания людей, оказавшихся в ситуации изменений. Эта критически важная компетенция приобретается благодаря опыту личных изменений и осознанию этого опыта. Руководитель способен проводить других через личные изменения только в том случае, если он сам в состоянии меняться и делает это.

Для каждой из стадии есть свой подход к управлению изменениями.

Американские психологи Н. Тичи и М. Деванна проанализировали причины сопротивления изменениям по схеме «технология - политика - культура».

1. Технические причины сопротивления изменениям:

  • люди не понимают, что делать;

  • люди боятся, что им не хватит ресурсов для изменений;

  • страх «потратили силы на прошлые изменения, а теперь снова».


2. Политические причины обусловлены необходимостью передела сфер влияния и страхом утратить полномочия, ресурсы, статус, работу.


3. Культурные причины сопротивления изменениям:

  • мы привыкли так работать;

  • страх потерять прошлое;

  • отсутствие культуры работы с изменениями.

Для каждой из причин нужен свой подход к преодолению.

Например, технические причины решаются общением и демонстрацией инструментов, обучением. Очень часто людям нужно просто объяснить, что вы внедряете, зачем и как с этим работать. Также здесь хорошо помогает удобный пользовательский интерфейс.

Культурные причины необходимо преодолевать через демонстрацию результатов: того, почему изменения жизненно необходимы, почему это безопасно и без них нельзя, использовать небольшие проекты и промежуточные победы для формирования позитивного опыта. Также полезна поддержка первых лиц и политическая воля.

Самые сложные причины – политические. Здесь надо работать с конкретными людьми. Зачастую объяснять, а почему их не уволят в процессе изменений.

По мнению же профессора Стюарта Хеллера, существуют 3 основные причины негативного отношения к изменениям и соответствующие методы преодоления этой негативности.

Типы негативного отношения:
  • 1. Рациональный тип негативного отношения

Заключается в непонимании деталей плана, уверенности в том, что перемены не являются необходимыми, неверии в эффективность перемен, ожидании негативных последствий.

  • 2. Личный тип негативного отношения

Подразумевает страх потери работы, беспокойство по поводу будущего, обиду на получаемую в ходе осуществления перемен критику, страх вмешательства со стороны руководства.

  • 3. Эмоциональный тип негативного отношения

Проявляется в общей склонности к активному или пассивному сопротивлению любым переменам, недостатке вовлеченности, апатии к инициативам, шоке, недоверии к мотивам, вызвавшим перемены.

В соответствии с указанной типологией основные способы преодоления сопротивления изменениям:

Рациональный тип негативного отношения:

  • 1. Ясно и подробно объяснить план действий.

  • 2. Описать, что бы случилось, если бы изменения не начались.

  • 3. Вовлекать каждого в команды повышения качества, демонстрировать эффективность изменений.

  • 4. Создать действующую снизу вверх программу для реорганизации систем и процессов.

Личный тип негативного отношения:

  • 1. Сделать акцент на улучшение перспектив работы па будущее для каждого.

  • 2. Представить позитивные и вдохновляющие планы.

  • 3. Припять ответственность за прошлые неудачи.

  • 4. Представить сценарий предполагаемых выгод как результат основных изменений.

Эмоциональный тип негативного отношения:

  • 1. Показать на примерах, почему старые способы больше не работают.

  • 2. Организовать встречи для сообщения сотрудникам деталей плана перемен.

  • 3. Продемонстрировать, что новая политика не является просто «изюминкой» месяца.

  • 4. Объяснить причины изменений и пообещать включенность в их процесс.

  • 5. Быть полностью искренним и отвечать на все вопросы.

Обобщив подходы специалистов в области управления изменениями:

  • 1 причина сопротивления: предсказуемый отрицательный результат.

Нередко возникают опасения, что изменения окажут негативное воздействие на человека или группу, которые им подвергаются. Во всяком случае, эти люди или группы считают, что воздействие перемен на них будет негативным.

  • 2 причина сопротивления: боязнь того, что работы станет больше.

Сотрудники организаций полагают, что следствием изменения станет увеличение объемов работы, а возможности получения вознаграждения снизятся.

  • 3 причина сопротивления: необходимость ломать привычки.

Изменения предполагают отказ работников от сложившихся привычек.

  • 4 причина сопротивления: недостаточность информации.

Организация не доводит информацию до сотрудников с должной эффективностью, о том, почему и как предстоит изменять, и невнятно формулирует ожидания, касающиеся работы в будущем.

  • 5 причина сопротивления: неспособность заручиться поддержкой организации как единого целого.

Инициаторы изменений оказываются не в силах получить поддержку организационной структуры, деловых систем, технологий, ключевых должностных лиц, квалифицированной рабочей силы, культуры (ценностей, норм, убеждений и посылок) и интегрировать все это в свою деятельность.

  • 6 причина сопротивления: возмущения работников.

Люди сопротивляются изменениям потому, что воспринимают их как нечто, навязываемое им.

Рекомендуем ознакомиться с презентацией ниже и материалами по этой ссылке

Потеев._Цифровые_проекты_и_содержание_изменения_в_них
.pdf
Скачать PDF • 4.34MB

Ссылки:

Если быть точным, то эта кривая называется "Жизненный цикл принятия технологии" и подробнее о ней можно прочитать в книге "Преодоление пропасти. Как вывести технологический продукт на массовый рынок" Джеффри Мура.

И как мы понимаем из названия, она актуальна для вывода новых, инновационных продуктов, прерывающих привычный образ жизни на массовый рынок.

Но разве проведение цифровизации и цифровой трансформации не инновации, прерывающие привычный образ жизни/работы?

А Ваши сотрудники это не рынок и Вам не надо продать им идею? Вы конечно можете считать, что все решается написанием регламента и штрафами, но тогда Вам вообще не надо читать эту статью.

По нашему же субъективному мнению, эта модель вполне коррелирует с тем, что мы наблюдаем в жизни рабочих коллективов.

Мур вводит такие определения для этих групп потребителей:

  • Новаторы — технологические энтузиасты

  • Ранние последователи — визионеры

  • Раннее большинство — прагматики

  • Позднее большинство — консерваторы

  • Отстающие — скептики

Проникать в новые группы потребителей можно только последовательно, то есть проникнуть в сегмент раннего большинства, не получив перед этим новаторов и ранних последователей, нельзя.

Чтобы закрепиться в одном сегменте, определите позиционирование и сформируйте конкретный портрет покупателя. Не пытайтесь продать всем сразу.

Теперь приведем описание каждой группы:

  • Новаторы - всегда думают по-новому и хотят все поменять

  • Ранние последователи (провидцы) - им нравятся новые идеи и перспективы; они готовы их испробовать, они покупают не «продукт», а «обещание», стремясь быть в первых рядах

  • Раннее большинство - пытаются выявить новые возможности, участвуют в дискуссии

  • Позднее большинство - пытаются выявить ошибки и угрозы, требуют предварительной проверки

  • Отстающие - боятся совершить ошибку, требуют доказательств. Не желают ничего менять

Ниже будет выдержка из книги, для тех кто любит подробнее разобраться:

  • Новаторы активно следят за новинками технологии. Порой они пытаются получить к ним доступ еще до запуска официальной маркетинговой программы. Это связано с тем, что технология занимает центральное место в их жизни, вне зависимости от того, какие функции она выполняет. Они интересуются любой значительной новинкой и часто делают покупку просто ради удовольствия изучать возможности нового устройства. В каждом отдельно взятом сегменте рынка новаторов не так уж много, но привлечение их внимания в начале маркетинговой кампании тем не менее имеет ключевое значение, ведь их одобрение убеждает других участников рынка в том, что продукт действительно работает.

  • Ранние последователи, как и новаторы, «покупаются» на новые концепции в самом начале жизненного цикла продукта, но, в отличие от новаторов, не разбираются в технологических тонкостях. Скорее это люди, которые могут легко представить себе преимущества новой технологии, понять и оценить их, а также соотнести эти потенциальные преимущества со своими интересами. И их решение о покупке будет базироваться на степени этого соответствия. Поскольку ранние последователи, принимая решение о покупке, не полагаются на авторитеты, а отдают предпочтение собственной интуиции и дальновидности, они играют ключевую роль в открытии любого нового сегмента рынка хай-тек.

  • Раннее большинство частично разделяет с ранними последователями пристрастие к технологии, но в конечном счете ими движет хорошо развитый практицизм. Им известно, что многие из новомодных изобретений на поверку оказываются проходящими увлечениями, и потому они предпочитают подождать и сначала увидеть, как с продуктом справляются другие, а уж затем покупать его. До того как сделать существенные вложения, они хотят ознакомиться с авторитетными источниками информации. Поскольку в этот сегмент попадает большая группа людей (приблизительно треть всего жизненного цикла принятия технологии), завоевание их симпатий является главным условием получения существенной прибыли и обеспечения стабильного роста.

  • Позднее большинство разделяет позицию раннего большинства, но тут есть одно очень важное отличие. Члены раннего большинства вполне способны справиться с технологичным продуктом, а вот члены позднего большинства – нет. В результате они ждут, пока продукт не станет общепризнанным стандартом, и даже тогда хотят получать огромную поддержку, поэтому тяготеют к приобретению продуктов у крупных, хорошо известных компаний. Как и раннее большинство, эта группа составляет около трети всех покупателей в любом сегменте рынка. Добиться их признания на самом деле очень прибыльно, ведь по мере старения продукта маржинальный доход уменьшается, также уменьшаются и торговые издержки, а фактически все затраты на исследования и разработку уже амортизированы.

  • Последняя группа – увальни. Они просто не хотят иметь ничего общего с новой технологией по самым разным причинам, как сугубо личным, так и экономическим. Увальни покупают технологичный продукт в единственном случае – когда он погребен так глубоко в недрах другого продукта (как, скажем, микропроцессор встроен в систему торможения новой машины), что они даже не подозревают о его существовании. Обычно считается, что увальней вообще не стоит принимать в расчет.

Ссылки:

Видео:

ADKAR (ОЖЗСЗ) ‑ это целенаправленная модель управления организационными изменениями. Создателем данной модели является основатель Prosci ‑ Джефф Хайатт. Аббревиатура расшифровывается, как пять конкретных результатов, которые сотрудники должны достичь для достижения долгосрочных изменений:

- awareness – осознание, что изменения необходимы;

- desire ‑ желание поддерживать изменения;

- knowledge ‑ знания что и как нужно делать;

- ability ‑ способность сделать все необходимое для внедрения изменений;

- reinforcement ‑ закрепление изменений.

Но есть еще 1 интересная аббревиатура, чтобы проще было запомнить - УКРОП

  • Узнал

  • Круто, хочу

  • Разучил

  • Освоил

  • Привычка

Модель ADKAR является эффективным инструментом для планирования действий по управлению организационными нововведениями, помогая руководителям поддерживать мотивацию сотрудников на протяжении всего периода изменений.

Ссылки:

Видео:

Процесс управления изменениями Бекхарда и Харриса включает 5 шагов, чтобы помочь организациям повысить свою внутреннюю осведомленность, определить необходимость изменений, проанализировать, как их текущее состояние сравнивается с желаемым состоянием, а затем завершить планирование действий для достижения желаемого состояния. Этапы этого процесса описаны ниже:

Этап 1. Внутренний организационный анализ ‑ выявление сил против изменений и текущей организационной ситуации.

Этап 2. Зачем меняться ‑ определение необходимости изменений, определение того что следует менять, и определение видения.

Этап 3. Анализ разрывов ‑ определение текущего состояния организации в зависимости от желаемого состояния.

Этап 4. Планирование действий ‑ оценка настоящего с точки зрения будущего, чтобы определить работу, которая должна быть сделана.

Этап 5. Управление переходом ‑ реализация плана посредством эффективного сотрудничества и назначения ролей.

Одним из ограничений процесса управления изменениями Бекхарда и Харриса является то, что данный процесс рассматривает изменения как линейный процесс и не учитывает все сложности, связанные с постоянно меняющейся организационной средой.

Одной из самых простых и в то же время наиболее действенных моделей изменений, является формула перемен, разработанная Ричардом Бекхардом и Дэвидом Глейхером.

Её ценность в том, что она помогает определить, а стоит ли тратить ресурсы и силы, пытаясь внедрить изменится и принести счастье для всех и чтобы никто не был обиженным.

Она позволяет, пусть и достаточно субъективно, но оценить, а сформировались ли условия, для начала изменений

Ключевые сведения о 3-х элементах

  • Н = неудовлетворенность настоящим:

Работники должны четко понимать, почему нужны изменения.

Есть ли четкая формулировка, почему недопустимо и невозможно продолжать работать таким же образом.

Ведь мотивация возникает только после ощущения чувства недовольства к существующей системе.

Могут ли менеджеры и супервайзеры предоставить свои организационные идеи для изменений, которые включают:

- перспективы для акционера (т. е. увеличение доли рынка, выручки, себестоимости товара)

- перспективы для клиента (т. е. повышение удовлетворенности клиентов, качества продукции)

- перспективы для сотрудников (т. е. большая удовлетворенность, меньшая «текучка» кадров).

  • В = видение перспектив:

- понимают ли сотрудники свое будущее в организации и место компании на рынке.

- могут ли и готовы ли менеджеры делиться своим видением будущего организации

- может ли первое лицо описать будущее понятным и ясным языком для всех его подчиненных.

  • ПШ = практические шаги:

- есть ли чёткое понимание у всей команды, а что будет и что надо делать?

- уверен ли руководитель, что каждый сотрудник полностью осознает те шаги, которые нужно предпринять для достижения цели.

- готовы ли сами сотрудники к изменению работы и возможным перестановкам, развитию новых навыков, смене профессии.

Резюме:

Если не сформировались условия для внедрения изменений - то остальные инструменты не сработают. И нет большого смысла изматывать себя, радея за всех. Это вряд ли оценят. Ну или Вы должны быть уникальным талантом с исключительными навыками. Чтобы потом о Вас стали слагать легенды в компании.

Конечно можно по Коттеру (о нем позже) сформировать чувство срочности и важности и запустить механизм, но мне кажется это ложное. В один момент, если все на самом деле не так, это всплывет и лишь подорвет Ваш авторитет.

И по своему опыту можем сказать, если Вы потушите какой-то "пожар", но изменения в людях не произойдут, то очень скоро возникнет новый. Кризисы, если они не созданы специально, это следствие системы управления. И либо Вы выгорите их туша, либо станете "решалой" за хорошие деньги, но все равно, будете бороться с ветряными мельницами и просто зарабатывать. Нужно к этому быть готовым.

Ссылки:

Видео:

Основная сила модели заключается в том, что она ориентирована на переход, а не на изменение. Разница между ними тонкая, но важная. Изменение ‑ это то, что происходит с людьми, даже если они не согласны с этим. Переход является внутренним: это то, что происходит в умах людей, когда они претерпевают изменения. Изменение может произойти очень быстро, в то время как переход обычно происходит медленнее. Модель выделяет три этапа перехода, которые проходят люди, когда они испытывают изменения:

1. Завершение, проигрыш и отпуск.

Люди вступают в эту начальную стадию перехода, когда впервые вводятся изменения. Эта стадия часто характеризуется сопротивлением и эмоциональными потрясениями, потому что люди вынуждены отпускать то, что им удобно. Руководителю важно принять сопротивление людей и понять их эмоции, дать время принять изменения. Необходимо объяснить сотрудникам как они смогут применить свои навыки, опыт и знания после того, как будут внесены изменения. Люди чаще всего боятся того, чего не понимают, поэтому, чем больше они будут знать о том, что их ждет после внедрения изменений, тем выше вероятность того, что они перейдут к следующему этапу.

2. Нейтральная зона.

На этой стадии люди, затронутые изменением, часто смущены, неуверенны и нетерпеливы. В зависимости от того, насколько хорошо руководство управляете изменениями, сотрудники могут испытывать более высокую рабочую нагрузку, поскольку идет процесс привыкания к новым системам и новым способам работы. Этот этап воспринимается как мост между старым и новым, люди все еще будут привязаны к старому, и в это время они пытаются приспособиться к новому. Также этот этап может быть одним из этапов творчества, инноваций и обновления. Это прекрасное время, чтобы побудить людей попробовать новые способы мышления или работы. Самое главное на данном этапе дать сотрудникам твердый вектор направления и установить краткосрочные цели. Достижение краткосрочных целей поможет улучшить мотивацию, а также даст позитивное восприятие усилий по изменению.

3. Новое начало.

Последний переходный этап ‑ это время принятия и энергии. Люди начали воспринимать перемены, развивать навыки, необходимые для успешной работы новым способом, и начали видеть ранние победы от своих усилий.

Ссылки:

Джон Коттер, профессор Гарвардской школы бизнеса и известный эксперт по изменениям, в своей книге «Впереди перемен» представил 8-шаговую модель изменений, которую он разработал на основе исследования 100 организаций, переживающих процесс изменений. Это простая пошаговая модель, которая дает четкое описание и руководство по всему процессу изменений и относительно проста для реализации.

Но опять же, если по формуле Бекхарда, у ТОПоВ не накопилось достаточного недовольства и понимания "а зачем мне это и что я хочу", и они не готовы делегировать полномочия и ресурсы, то это инструмент не принесет результатов. Скорее наоборот - создаст негативный опыт.

Основное внимание в модели уделяется подготовке и созданию приемлемости изменений вместо фактического процесса изменений. Но пропуск даже одного шага критичен.

Но, поскольку это пошаговая модель, пропуск даже одного шага критичен

Этапы:

1.Создание ощущения срочности

Самый важны шаг. Сотрудники должны осознать необходимость и срочность перемен. Для этого нужен открытый, честный и убедительный диалог, например о потенциальных угрозах и обсудив возможные решения

2. Формирование группы поддержки

Например, создать проектную группу, которая будет заниматься изменениями. Эта группа сможет управлять усилиями, ресурсами, поощрять сотрудников к сотрудничеству и конструктивному подходу. Предпочтительно, чтобы эта группа состояла из сотрудников, работающих на разных должностях в разных департаментах, это позволит другим сотрудникам организации положиться на группу и идентифицировать себя с её участниками

3. Создание видение перемен

Формулирование четкого видения может помочь каждому понять, чего пытается достичь организация в согласованные сроки. Оно делает изменения более конкретными и создает поддержку для их осуществления. Увязка принятого видения со стратегией компании поможет сотрудникам достичь поставленных целей

4. Информирование

Важнейшая цель 4-го шага – создать поддержку и признание среди сотрудников. Это может быть достигнуто только путем обсуждения нового видения с сотрудниками при каждом удобном случае и серьезного отношения к их мнению, проблемам и тревогам. Новое видение должно быть полностью принято во всей организации

5. Устранение преград

Прежде чем изменения будут приняты на всех уровнях, крайне важно изменить или, при необходимости, устранить препятствия, которые могут подорвать изменения. Вступив в диалог со всеми сотрудниками, станет ясно, кто сопротивляется изменениям

6. Создание краткосрочных побед

Создайте краткосрочные цели, чтобы сотрудники имели четкое представление о том, что происходит. Когда цели будут достигнуты, сотрудники будут мотивированы дальнейшие изменения (теория Врума)

7. Консолидация улучшений

Многие перемены терпят неудачу, потому что победа объявляется слишком рано. Изменения – это медленный процесс и их необходимо внедрять в общую корпоративную культуру. Быстрые победы – это только начало долгосрочных перемен. Поэтому организации необходимо продолжать искать пути совершенствования. Только после того, как будут достигнуты многочисленные успехи, можно будет сказать, что перемены приносят свои плоды

8. Фиксация изменений

Это шаг из модели Левина - закрепление. Изменения не происходят сами по себе. Ценности и стандарты должны соответствовать новой концепции. Регулярная оценка и обсуждение достигнутого прогресса помогают закрепить эти изменения

Рекомендации Джона Коттера

Когда все этапы выполнены, Джон рекомендует принять новое видение в качестве отправной точки при наборе нового персонала и обучении текущего персонала. Новое видение и изменения должны занять прочное место в организации. Сотрудники которые внесли активный вклад в эти изменения, должны получить общественное признание. Их поддержка была важна и когда потребуются новые изменения к ним можно будет обратиться за помощью и поддержкой.

Ссылки:

Видео:

В соответствии с этой моделью, существует 4 этапа изменений в поведении людей. На 1-м этапе сотрудники отрицательно реагируют на любые изменения, далее у людей возникают опасения от последствий изменений. На 3-м этапе начинается процесс адаптации сотрудников к изменениям, а 4-й этап характеризуется принятием изменений и активной работой сотрудников в новых условиях.

Ссылки:

Видео:

Одна из самых популярных и успешных моделей управления изменениями, созданная в 1940-х годах Куртом Левином, социологом и физиком. Левина интересовало, какие факторы или силы влияют на ситуацию в данный момент времени, особенно на социальные преобразования. Он стремился определить силы, которые либо препятствовали движению к цели, либо осуществляли движение к необходимому размораживанию. Он как раз и считается основателем концепции управления изменениями.

Модель теории изменений Курта Левина основана на трехэтапном процессе (Unfreeze-Change-Freeze), который обеспечивает высокоуровневый подход к изменениям.

Разморозка – это подготовительный этап, который помогает тем, на кого повлияет реформа, сломать текущее положение застоя и признать, что изменение неизбежно. Ключевой момент здесь заключается в том, чтобы отметить причины, по которым текущее состояние имеет недостатки и не может продолжаться.

Изменение. На этом этапе вовлечение работников, а также хорошая коммуникация используются для реализации изменений. Там, где стадия разморозки может быть стрессовой, стадия изменений остается немного стрессовой, но она продвигается независимо от поддержки и постоянного общения. На этом этапе слухи развеиваются, и каждый имеет право действовать.

Заморозка. Наконец, необходимо выполнить фазу повторного замораживания, чтобы укоренить изменения, которые были инициированы на этапе «Изменение». Разрабатываются стратегии, чтобы помочь закрепить эти преобразования, и бизнес-процессы не вернулись на старые рельсы. Успехи вознаграждаются компанией, а общение и поддержка продолжаются.

Теория или модель изменений Курта Левина помогает руководителю сделать следующие три шага: внести радикальные изменения; минимизировать сбои в работе структуре; убедиться, что изменение принято навсегда

https://hr-portal.ru/article/model-izmeneniy-levina

Ссылки:

Видео:

Модель Маккинси 7-S идеально подходит для организаций, которые не совсем уверены, как им нужно измениться, но знают, что что-то не так.

Модель сосредоточена на 7 основных элементах, которыми должны обладать все организации для эффективной работы. Компании могут ссылаться на эти элементы, чтобы увидеть, где необходимы реформы, или обеспечить взаимное усиление каждого элемента для поддержания качества работы.

Модель 7-S может применяться разных ситуациях. Например, чтобы:

  • повысить производительность компании.

  • изучить возможные последствия предстоящих изменений внутри компании.

  • координировать компании в процессах слияния или поглощения.

  • определить, как наилучшим образом реализовать выбранную компанией стратегию.

Эта модель призвана помочь организациям обеспечить согласованность следующих основных элементов:

Общие ценности: Основополагающие ценности компании, как ее миссия и принципы корпоративной культуры.

Навыки: основные способности, возможности и компетенции персонала организации.

Персонал: характеристики всех ключевых рабочих ролей, включая демографию, мотивацию, обучение и вознаграждение.

Стиль: модели поведения всех рабочих подразделений, стиль руководства и его значение в преобразованиях.

Стратегия: общая цель организации и как она стремится превзойти конкурентов.

Структура: структурное разделение работы внутри организации и взаимодействие между отделами.

Системы: определенные процедуры в распределении ресурсов, измерения эффективности и вознаграждения.

Все указанные сектора взаимосвязаны. Авторы их классифицируют как «жесткие» и «мягкие» элементы.

«Жесткие», стабильные элементы легче выявить или идентифицировать. На них прямым образом влияет менеджмент посредством положений о стратегии, организационных схем и финансовой отчетности. Включая рутинные процедуры и ИТ-системы. Жесткие элементы:

  • Стратегия

  • Структура компании

  • Система управления

«Мягкие», изменчивые элементы описать сложнее в силу их изменчивости. Они не броски и сильнее подвержены влиянию корпоративной культуры. Мягкие элементы:

  • Система ценностей

  • Сумма навыков

  • Сотрудники

  • Стиль взаимоотношений

Но давайте рассмотрим упрощенный алгоритм:

  • №1 — Сбор информации

Необходимо описать каждый элемент модели. Необходимо описывать каждый элемент модели односложно, с использованием кратких фактов, но максимально подробно

Элемент 7S

Описание элемента

Противоречие

Стратегия

Постепенный охват рынка текущим ассортиментом (увеличение пенетрации)

Нет

Структура

Простая вертикальная структура подчинения в компании

Нет

Система управления

Несколько формальных систем, связанных с процессом взаимодействия с клиентами. Слабая система стратегического планирования, управления персоналом и развития новых направлений

Нет

​Сумма навыков

​В компании есть немного персонала с узко специализированными навыками работы, остальные навыки реализуются руководством компании (основателями)

Нет

​Состав работников

​В компании есть несколько свободных рабочих мест. Мотивация сотрудников построена на получении вознаграждения от роста компании, сотрудники в качестве дополнительного вознаграждения получают акции компании, стоимость которых растет

Нет

​Стиль взаимоотношений

​Демократичный, частично хаотичный стиль управления

Нет

Система ценностей

Персонал компании мобилен, ценит работу в компании и доверяет друг другу

​Нет

  • №2 — Анализ противоречий

Анализ всех описанных элементов между собой и определение - есть ли противоречия между отдельными элементами, максимально ли он коррелируют между собой и поддерживают друг друга. Начните с анализа основных ценностей: насколько идеально они соотносятся со стратегией, структурой и системой управления. Затем посмотрите на «жесткие» элементы: насколько они соотносятся между собой и не противоречат друг другу? В конце посмотрите на «мягкие» элементы: насколько каждый из «мягких» элементов поддерживает «жесткие» элементы? насколько «мягкие» элементы не противоречат друг другу?

  • №3 — Идеальная модель

Прототип идеальной модель вашей организации, в которой будут сочетаться все 7 элементов. Этот этап работы с моделью самый длинный и требует рассмотрения множество альтернатив. Для построения идеальной модели, которую вы будете в последствии внедрять используйте путь наименьшего сопротивления, учитывающий текущую структуру и ценности вашей компании. Сначала посмотрите, что можно изменить в «мягких элементах», чтобы они лучше соответствовали «жестким» и основным ценностям компании. Затем поэкспериментируйте с изменением каждого «жесткого» элемента. И только в конце переходите к изменению ключевых ценностей компании.

  • №4 — План изменений

План изменений работы компании и какие ключевых изменения необходимо сделать, чтобы все элементы модели поддерживали и дополняли друг друга, чтобы исключить противоречия, которые тормозят развитие и снижают эффективность работы всей компании. В этом поможет сравнение фактической и идеальной модели между собой.

  • №5 — Внедрение изменений

Внедрение запланированных изменений, которые должны улучшить работу компании. В любом процессе реализация проекта является самым сложным и важным этапом. Никакой анализ не сможет улучшить вашу компанию, если не будет воплощен в конкретные действия. Поэтому составьте специальную отдельную группу, которая будет внедрять, следить и контролировать внедрение изменений. Это могут быть сотрудники компании и сторонний персонал

  • №6 — Контроль и мониторинг

Контроль проведенной работы и повторное построение модели с анализом каждого из семи элементов. Изменение каждого отдельного элемента несет за собой частичное изменение всех остальных, поэтому важно отслеживать работу всех 7 элементов микросреды компании с определенно регулярностью.

Согласитесь, инструмент весьма похож на модель Курта Левина. Но немного более раскрытая модель

  • №7 – Закрепление и мониторинг

Новую модель надо закрепить и сделать частью культуры компании. Ну и регулярно проводить мониторинг, чтобы не уйти в конфликт элементов

Ссылки:

Видео:

Джозеф Овертон объяснил, как пошагово переформировывать человеческое восприятие к неприемлемому, отвратительному и постыдному в нормальное, обще социальное и даже престижное. Как реагировать на людей, не поддающихся общему влиянию и как даже их использовать, в качестве инструмента по реализации задуманной стратегии.

Это методика воздействия на разум общества, разделенная на 6 этапов:

  1. Немыслимо

  2. Радикально

  3. Приемлемо

  4. Разумно

  5. Популярно

  6. Государственная норма

Разберем этапы чуть подробнее.

  • Немыслимо

Немыслимо - идея, например цифровое производство или реорганизация невозможна. У Вас "сложная специфика" и так далее. Но, провести научное исследование данного вопроса, никто не запрещает. Ученым, в принципе, можно касаться любой темы.

А раз мы коснулись такого важного вопроса, соберем научную конференцию на тему. Разумеется, данная информация, просочится в массы, к рядовому персоналу, пусть даже в негативном ключе.

Затем, необходимо просто поддерживать и развивать возникшую проблему, и общество адаптируется. Начнется активное обсуждение данной темы. На данном этапе, это еще невообразимо, но Окно Овертона уже передвинулось, то есть уже обозначен пересмотр позиций: то, что было дико, стало — радикально.

  • Радикально

Табу на обсуждение данного вопроса уже снято, но мысль до сих пор неприемлема. Помимо периодических научных симпозиумов, эта тема все чаще начинает крутиться по телевизору и в интернете.

Данный переходный этап является самым важным. Вместо, например уже страшных слов «оптимизация» используется трансформация. Смысл тот же, зато слух не режет.

Если Вы публичное лицо, то непременно будут задаваться вопросы в СМИ о Вашем мнении к такому радикальному новшеству. Если вы не будете отвечать на такие вопросы – будете подвергнуты критике.

Поток информации увеличивается и восприятие людей становится все более открытым, окно переходит из стадии «радикально» в «приемлемо».

  • Приемлемо

Проблема уже давно освещена и периодически проходят дискуссии, и люди успели привыкнуть. Считается, что цифровая трансформация – это продвинутая автоматизация. И все новое — это хорошо забытое старое, все циклично и так далее. Всех, кто продолжает мыслить рационально и не готов мириться с происходящим, выставляют недальновидными невеждами, пещерными неандертальцами и так далее. Постепенно окно из стадии «приемлемо» переходит в стадию «разумно».

  • Разумно

Этап «Разумно» переформировывает человеческое отношение к самому факту исключения людей из некоторых процессов. Если не перенасыщать человеческий мозг информацией, а подавать ее обработанной и пропорционально, не заостряя внимания на важных деталях, то эффект будет незамедлительным.

  • Стандартно

В обсуждения активно включаются рядовые сотрудники. Для них новые подходы становятся обыденными. И уже понятно, что изменения не приведут к массовым сокращениям. Это вполне себе обыденное.

Постепенно включается аналитика. Появляется множество статей с результатами проведенных проектов и внедрения изменений, открытое обсуждение плюсов, минусов, куда необходимо «смотреть», обсуждения как «эффективнее» проводить проекты.

Переформировываясь из окна разумности, в окно принятого стандарта, в общественный разум внедряется мысль, что вопрос уже стоит ребром — пора что-то менять. Точка невозврата пройдена — начинается заключительный этап - государственная норма.

  • Государственная норма

Заключительный этап — это перечень законов, федеральные стандарты, программы например «Цифровая экономика».

Разумеется, под все это выделяются государственные деньги, как для бюджетных организаций, так и для частных, в качестве безвозвратных субсидий. Принцип построения работы и дальнейшая выгода очевидны.

Почему я выбрал этот инструмент для раздела? По той же причине, что и кривую Мура. Внедрение цифровых технологий, использование аналитики и всех инструментов – может быть немыслимо для Вашей организации или отрасли. И просто «разморозить – внедрить изменения – заморозить (стандартизировать)» может не подойти. Например, у Вас может быть «возрастной» персонал, низкие ЗП, госзаказы и невозможность кардинально сменить деятельность и/или сформировать новую команду. Тогда нужно внедрять изменения максимально бережно. Это долго, но возможно, и тут окно Овертона может помочь.

Ссылки:

Видео:

DICE Framework (Концепция DICE) - это инструмент, разработанный Boston Consulting Group (BCG), который можно использовать для определения того, насколько эффективно компания внедряет свои инициативы по изменениям или насколько эффективно она способна это сделать. Можно ли ожидать успеха от определенных инициатив или они обречены на провал с самого начала?

4 жестких фактора являются лакмусовой бумажкой для оценки вероятности успеха проекта изменения:

DICE = D + 2*I + 2*C1 + C2 + E

  • D — Продолжительность (Duration) — для коротких проектов: совокупная продолжительность. Для длинных проектов: время между формальными обзорами ключевых событий.

  • I — Ответственность (Integrity) - способность проектной группы успешно и вовремя завершить проект изменения

  • C — Приверженность (Commitment) — поддержка изменений (влиятельные сотрудники, руководители — С1; сотрудники, которых затрагивают изменения — С2)

  • E — Усилие (Effort) — какой отдачи требует инициатива по изменению сверх регулярного объема работы сотрудников.

Каждому фактору присваивается число от 1 (благоприятный) до 4 (маловероятный).

7 - лучший из возможных показателей.

28 - самый плохой.

Проекты между 7 и 14 находятся в «Зоне выигрыша» (Win Zone), вероятность успеха очень велика.

Проекты между 14 и 17 находятся в «Зоне беспокойства» (Worry Zone), рискованы.

Проекты с показателями более 17 находятся в «Зоне бедствия» (Woe Zone), очень рискованы.

Ссылки:

Видео

Еще один простой, но тоже эффективный инструмент для обучения и внедрения изменений - Сю Ха Ри

Это правило, как многие инструменты, также состоит из 3-х стадий:

  • Стадия Shu(守)— «следуй правилу».

На этой стадии ученик обязан соблюдать все рекомендации учителя. Цель — научиться делать именно так, как говорит мастер.

На этот этап мы приходим в состоянии «чистого листа», ничего не знаем и не умеем. И здесь очень важно усмирить свою гордыню и "опыт", точно «соблюдать» указания учителя. Творить и импровизировать пока рано.

В случае обучения навыку на этом этапе формируется «база». В случае обучения теории – формируем систему принципов, на которых эта теория строится.

  • Следующая стадия Ha (破) — «сломай правила».

К этому этапу следует переходить только после того, как полностью освоена «база».

Можно и даже нужно отходить от правил, пробовать, экспериментировать. Именно на этой стадии происходит глубокое познание сути изучаемой техники. Ломать правила, анализировать полученный результат, сравнивать с эталонным, делать соответствующие выводы.

Идеально при поддержке "учителя"

  • Последняя стадия Ri (離) — «отделение от правил».

Мы уже впитали в себя суть методики, осознал самую суть учения. Уже не нужны правила и наступает время «отделиться» от учителя / стандарта. Здесь мы уже полностью переосмысливаем предметную область. Создаем свой собственный «стиль», свои собственные теории и практики.

Первая стадия может длиться около 1 года. Вторая - до 5-10 лет.

Почему этот инструмент важен? Сейчас время "гибких" методик, которые подкупают своей простотой. И огромное количество компаний или команд обольщаясь этим начинают отступать от "правил" или рекомендаций слишком рано, а порой не соблюдают их изначально. В итоге они попадают в ловушку, когда не понимают всей сути инструмента, но уже пытаются из молотка сделать кувалду, просто нацепив на рукоятку другую "насадку", а затем жалуются, что инструмент плохой.

Друзья, мы рассмотрели с Вами все основные инструменты по внедрению изменений. Их было много, поэтому хотим поделиться с Вами нашей подборкой и алгоритмом, который выручает всегда, а если не соблюдать - гарантировано будут проблемы.

1. Перед началом изменений нужно ответить:

  • Кому это надо?

  • Зачем?

  • Во что встанет?

  • Какой эффект и окупится ли?

  • Что может помешать?

  • Совместимо с реальной повседневной жизнью?

  • Что меняем?

Это все позволит понять, а целесообразны ли изменения?

2. Далее нужно воспользоваться Формулой Бекхарда. Она ответит вопрос "А накопилось ли недовольство? Необходимы ли изменения на самом деле или только декларируется необходимость?

3. Далее спросите себя или ТОПа:

- А чего именно от Вас хотят? Где границы Вашей ответственности?

- Какие у Вас будут ресурсы?

- А что с полномочиями?

Это позволит уже Вам понять что с треугольником "Полномочия - Ресурсы- Ответственность", есть ли смысл вмешиваться в авантюру? Лично я, как только этого не соблюдаю, то все, проект будет сложным... Вытянуть конечно можно но долго, нервно, и не факт что оценят.

4. Затем:

  • подготовьте план внедрения изменений, с ответами зачем они, почему это безопасно для людей, какие проблемы будут решены. И сделайте его доступным для всех

  • идите небольшими шагами и соблюдайте принцип PDCA: запланировал, сделал кусочек, изучил результат, действуешь "по-настоящему"

  • как можно чаще общайтесь с теми, на кого Ваши изменения направлены. Зачастую их сопротивление связано с недопониманием. Но если с политикой или культурой, то все будет сложнее... Кроме того, общаясь Вы сами будете проговаривать Ваши идеи и будете обретать ясное видение того, куда идете. Лично я каждый раз общаясь со своей командой сам для себя открываю новые моменты и начинаю чуть лучше понимать куда идти

  • помните, что сопротивление будет всегда, нужно понимать причины и выбирать правильную ролевую модель - настойчивость, поддержка, просвещение и мотивирование, ускорение и, наконец, поощрение

  • используйте модель "Разморозил - Изменил - Заморозил"

  • обучайтесь по принципу Сю Ха Ри

  • если Ваши изменения радикальны - применять кривую Мура и окно Овертона

  • еще крайне важный принцип - поощряйте раннее выявление проблем и предложения по их решению. Тогда их решение будет быстрее и кратно дешевле

Перегружаться моделями 7S, DICE на начальном этапе нет смысла. Научитесь для начала пользоваться простыми инструментами, и если освоите, то уже получите результат и заряд на дальнейшее совершенствование.

1. Определите для начала Вашу глобальную цель. Зачем это Вам? Какие цели ставите перед собой. И сделайте эту информацию доступной для всех. Поможет в этом дорожная карта. Простая, доступная всем, но с крупными вехами и примерными сроками

2. Сформируйте команду с выполнением основных ролей

3. Спросите лояльных клиентов, чего им не хватает? В каких услугах есть необходимость сократить цикл до минут и секунд. И помните, клиенты бывают внутренними

4. Проведите оцифровку бизнес-процессов и начните работать с данными.

5. Разрабатывайте простые и понятные для «среднего» сотрудника программы обучения и памятки, СЦЕНАРНЫЕ ИНСТРУКЦИИ. А UX-дизайн проектируйте с учетом ролевых сценариев и с минимальным количеством элементов.

6. Выделяйте 10% самых активных новаторов. Опирайтесь на них и обучайте: цифровым технологиям, управлению проектами, продуктами, данными, бережливому производству, КРИТИЧЕСКОМУ и системному мышлению, теории ограничения систем, работе с сопротивлением персонала. Создавайте в ваших командах пространство для диалога и свободное от наказаний: обсуждайте ошибки не в терминах «а кто виноват», а «чему мы можем научиться». ЭТИ ЛЮДИ СТАНУТ ВАШИМ АКТИВОМ И ИСТОЧНИКОМ КАПИТАЛИЗАЦИИ, БУДУТ НАХОДИТЬ ЛУЧШИЕ РЕШЕНИЯ И БУДУТ АГЕНТАМИ ИЗМЕНЕНИЙ

7. Повышайте уровень цифровой грамотности рядовых сотрудников

8. Создайте механизм сбора обратной связи от сотрудников, администраторов. Огромное количество знаний и идей живет внутри компании.

9. Ведите диалог, давайте обратную связь, начните говорить «спасибо», когда с вами поделились информацией о крупной и серьезной проблеме. Результат не заставит себя ждать: вскоре вы будете прекрасно информированы о рисках в проекте.

10. Отслеживайте, что делают лидеры цифровой трансформации в вашей отрасли и в мире.

11. Используйте бесплатные инструменты и сервисы везде, где это возможно. Создавайте и поощряйте зоны цифровых экспериментов и применения новых технологий, делитесь историями успеха и позитивными эмоциями. Поиграйтесь, наработайте компетенции, получите результаты, практический опыт взаимодействия с современными цифровыми сервисами

12. Двигайтесь маленькими системными шагами, демонстрируйте успехи и результаты. PR проекта не должен заменять успехи, но и полное молчание является ошибкой.


תגובות


bottom of page