«Стратегия без тактики — это самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии — это просто суета перед поражением»
«Искусство войны», Сунь-Цзы
Содержание
Введение
Чтобы цифровизация и цифровая трансформация заработали и дали результат, они должны стать стратегическими задачами. Но для любого стратегического направления нужна и стратегия. И ниже мы поделимся своим видением и опытом. Из чего должна состоять стратегия, чтобы она была приземленной к жизни и ею могли пользоваться, а не была документом в себе.
Стратегия цифровизации и цифровой трансформации – основополагающий документ, который описывает, где вы находитесь сейчас и куда идете, какую цель преследуете, какие проекты нужно реализовать и сколько денег на это необходимо, откуда вы их будете брать. Но также как и организационная структура стратегия живой документ. Хоть она и составляется на 3 года, но актуализировать ее, отслеживать прогресс нужно ежегодно. Ведь мир не стоит на месте: появляются новые технологии, вы можете двигаться быстрее или медленнее, тренды рынка могут меняться, политическая ситуация также может оказывать влияние.
Ниже мы приведем усредненную первоначальную стратегию с примерами проектов для промышленной компании на 300 – 500 человек. В основе лежит наш системный подход, методология РАНХиГС и рекомендации Минцифры. Но как вы уже знаете, мы стараемся избегать сложных и тяжелых для понимания стратегий, поэтому методология РАНХиГС и Минцифры несколько упрощены. Наше кредо - стратегия должна быть доступной и понятной для всех сотрудников.
И так, структура стратегии.
Введение в стратегию
В данном разделе должна быть информация о компании, для которой разработана стратегия, на какой момент времени отражены данные.
Оценка текущей ситуации
Стратегия компании и стратегические цели, тип рынка и отрасль
Описываем стратегию компании и какие цели перед ней стоят, на каком рынке работает и какие клиенты.
Например:
стратегия активного роста;
стратегическая цель – за 2 года увеличить объем продаж в 2 раза и с увеличением количества персонала на 30%;
B2B с крупными корпорациями в электроэнергетике (генерация электроэнергии и тепла).
Это позволяет понять, на чем на необходимо фокусироваться – снижение издержек, создание новых продуктов и т.д.
Показатели отрасли и компании, в том числе сравнение с конкурентами
Здесь приводим список из 5-10 ключевых конкурентов, и сравниваем себя с ними по:
продуктовому предложению;
финансовым показателям .
По каждому конкуренту указываем ссылку на сайт, основные услуги / продукты, финансовые показатели. Для чистоты анализа нужно брать данные по одному и тому же финансовому агрегатору (Руспрофайл, Чекко, ФНС и т.д.)
В конце делаем кросс-сравнения нашей компании с конкурентами за последний год.
Так мы понимаем, где мы по сравнению с конкурентами, на кого целесообразно равняться и кого отслеживать.
Тренды рынка
Рассматривает ключевые коммерческие, продуктовые и цифровые тренды рынка. Это ориентир для нас.
Подход к проектному управлению и внедрению изменений, созданию продуктов
Описываем то, как в компании принято реализовывать проекты и внедрять изменения, создавать продукты. Есть ли формальные инструменты, или все хаотично и реактивно. Если формальные инструменты используются, то какие, на чем основанные, как давно и какой результат есть.
Это одно из ключевых направлений, ведь цифровизация и цифровая трансформация – это большое количество проектов и изменений, создание продуктов. И этот раздел влияет на организационные и HR-проекты в дорожной карте.
Организационная структура и подразделения компании
Описываем какой тип организационной структуры используется в компании, идеально привести схематическое отображение подразделений и их подчиненности с численностью. И для каждого описать ключевой функционал из 5-6 функций или как есть. Это, в том числе, позволит Вам увидеть перекосы.
Большое количество изменений потребует и большого количества проектов, а описанная орг. структура упрощает коммуникацию. Плюс цифровизация и цифровая трансформация могут привести к необходимости изменять орг. структуру. Также это становится точкой отсчета, для оценки численности вспомогательного персонала. Ведь если у компании стратегия активного роста, то нужно расти без раздувания штатной структуры.
Работа с персоналом и текущий уровень организационного развития
Описываем уровень организационного развития, например по спиральной теории и теории Адизеса. По Адизесу полезно изучить на какой стадии взросления сейчас, какой профиль по факту и куда нужно изменяться. Спиральная теория помогает понять следующий уровень развития и как целесообразно работать с изменениями.
А также описываем политики в области работы с персоналом. В том числе как выстроена работа по его развитию, какие есть проекты и инструменты.
Все это позволяет понять, куда должна двигаться компания, какие направления развивать, какие решения нужны, какие перекосы устранять.
Ключевые ограничения компании
Разбираем какие есть ограничения в рамках теории ограничения систем – материальные, политические, рыночные, мыслительные. Например, корпоративные правила, устоявшиеся привычки старого коллектива, зарегулированность отрасли и требования клиентов. Также можно провести SWOT-анализ, но необязательно. Тоже самое касаемо реестра рисков (глобальных, локальных и т.д.) – хорошо, но не критично. Риски будут прорабатываться внутри каждого проекта.
Это тоже позволяет в итоге понять, а что нам нужно. Если мы, например, в зарегулированной отрасли, то нам нет смысла создавать передовые продукты, их просто не примет рынок. Нужно фокусироваться на эффективности. Или смотреть, в какую новую отрасль можем зайти с новыми продуктами. А может быть вы поймете, что надо выходить на органы власти и продвигать изменения в правилах. Так, например, когда мы внедряли систему управления активами, очень неплохо было бы пролоббировать отмену бумажных журналов распоряжений и форм нарядов-допусков.
Коммуникация
На практике ограничения коммуникации и взаимоотношений в коллективе – одно из главных ограничений. Необходимо детально описать какие виды, формы и каналы коммуникации доминируют в компании, какие тактики работы с конфликтами доминируют. Насколько выстроены горизонтальные связи, как работает восходящая и нисходящая коммуникация. Какой эмоциональный фон доминирует в компании, особенно между подразделениями и как с эмоциями работают руководители. Это позволяет понять и потенциальные проблемы в реализации стратегии.
Также полезно описать как выстроена внешняя коммуникация: с клиентами, партнерами, органами власти.
Это вообще ключевое направление. Правильно выстроенная и отлаженная коммуникация – 70% успеха.
Цифровая зрелость компании
Цифровая культура и использование цифровых технологий в практиках регулярного менеджмента
Проникновение цифровых инструментов в повседневные задачи: планирование, контроль выполнения задач, организация, проведение совещаний, развитие персонала. Также здесь следует отметить открытость корпоративной культуры и готовность людей принимать новые технологии и изменения.
Кадры и компетенции
Соответствие персонала компетенциям, необходимым для успешной работы в условиях активного внедрения цифровых инструментов. цифровой экономики. Могут ли они решать базовые задачи, или нуждаются в тех. поддержке по каждому вопросу? Способны формулировать требования к цифровизации и автоматизации своих процессов? Обладают ли достаточной эрудицией о возможностях и недостатках цифровых технологий? Проще говоря, обладают ли необходимыми цифровыми компетенциями из 11 главы.
Процессы, бережливое производство и система менеджмента качества
Использование практик процессного управления и бережливого производства, наличие системы менеджмента качества, в том числе: наличие каталога процессов компании и их владельцев; наличие описания ключевых процессов и инструкций к ним; владение методами описания и оптимизации процессов линейными руководителями; владение инструментами бережливого производства и дизайн-мышления; регулярный анализ, мониторинг и оптимизация процессов.
Цифровые продукты
Анализ существующих продуктов, в том числе цифровых. Готовность интеграции цифровых технологий в продукты.
Модели и метрики, стратегии принятия решений на основе данных
Постоянное обновление моделей, их пригодность и достоверность, включенность в процессы деятельности. В том числе использование цифровых моделей для принятия решений. Например, моделирование финансовых показателей для принятия решений по запуску проектов или новых продуктов. Использование data-driven, data-informed и data-inspired стратегий.
Данные
Доступ к необходимым данным в режиме реального времени с обеспечением необходимого уровня безопасности. Полнота и качество данных для принятия решений. В данном случае целесообразно оценивать компанию по следующим направлениям: руководство данными и их качество; нормативно-справочные данные; корпоративная архитектура хранения и обработки данных, BI-инструменты; безопасность данных; метаданные.
Также можно воспользоваться моделью от РАНХиГС: МОДЕЛЬ ЗРЕЛОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ДАННЫМИ
Инфраструктура и инструменты
Доступ к современной цифровой инфраструктуре и обеспечение работы на всех типах устройств, в том числе для удаленной работы.
Информационная безопасность
То, как выстроена работа с информационной и кибербезопасностью в компании. Применяются ли подходы результативной безопасности, или идет попытка обеспечить тотальную защиту.
Данные от бизнес-заказчиков по направлениям деятельности
Проводим интервью и собираем информацию от первых лиц (собственника или СЕО) и функциональных руководителей (заместителей генерального директора) по направлениям. Выясняем:
какими ИТ-решениями пользуются;
какие есть проблемы в работе, что мешает выполнять свои обязанности;
какие есть пожелания и видение по внедрению цифровых инструментов.
Во-первых, эта работа формирует у команды правильное восприятие. Их спрашивают, что им нужно, а не спускают сверху. И это уже один из инструментов внедрения изменений, первый шаг. Во-вторых, цифровизация должна отталкиваться от бизнес-заказчиков, решать в первую очередь их боли. Иначе они будут игнорировать внедряемые инструменты.
Целевая модель
Ключевые задачи
Здесь описываем ключевые задачи. Например:
выстроить децентрализованную цифровизацию, в которой отдел цифровизации будет координировать проекты, поддерживать коллег, консультировать и сопровождать. Но инициативы и основная работа будет в подразделениях;
выстроить унифицированную ИТ-архитектуру с группой компаний с единой технической поддержкой по стандартному программному обеспечению;
запустить новые ИТ-продукты и получить новые источники прибыли;
повысить внутреннюю эффективность компании.
6 направлений цифровизации бизнес-модели
Описываем то, как мы видим компанию в будущем и куда мы хотим прийти. Практические примеры вы сможете найти в нашей книге "Цифровая трансформация для директоров и собственников. Часть 2. Системный подход".
Цифровой бизнес
Целевая модель того, как должна быть выстроена работа ключевых подразделений: производство; экономика и финансы; HR и кадровое делопроизводство; снабжение, логистика и ремонты оборудования; организационная эффективность и делопроизводство; ИТ-инфраструктура.
ИТ-инфраструктура
Целевая модель в данном направлении:
современное и регулярно обновляемое серверное оборудование и хранилище данных компании, с возможностью выстраивать BI-аналитику, создания цифровых советников и обучения ИИ;
современное и укомплектованное мобильное рабочее место сотрудника (офис, производственная база, полевой персонал);
единая система многофакторной аутентификации для всех сотрудников и использования сервисов группы Газпром;
централизованное ИТ-сопровождение по группе компаний;
пакет современного и регулярно обновляемого офисного программного обеспечения для каждого рабочего места;
внедрено специализированное оборудование и программное обеспечение для обеспечения информационной безопасности и раннего выявления вторжений.
Экономика и финансы
Целевая модель в данном направлении:
автоматизированный расчет заработных плат и прочих начислений по персоналу;
автоматизированное формирование бухгалтерской и управленческой отчетности;
автоматизированный расчет бюджета;
оптимизировано и автоматизировано создание авансовых отчетов и прочих бухгалтерских документов, исключены необязательные документы;
используется система ERP для планирования и управления ресурсами;
автоматизировано ведение контрактной деятельности, в том числе с использованием смарт-контрактов и технологии блокчейн.
Организационная эффективность
Целевая модель в данном направлении:
выстроен безбумажный и бесшовный внутренний и внешний документооборот;
каждый документ согласовывают только необходимые сотрудники;
государственная отчетность формируется и передается автоматически;
оптимизированы и автоматизированы и ключевые бизнес-процессы, и взаимодействие ИТ-систем;
проекты компании реализовываются в цифровых инструментах с автоматизацией отчетности и типовых задач;
протоколы совещаний формируются при участии искусственного интеллекта и автоматизировано создание и отслеживание повестки.
Материально-техническое обеспечение и логистика
Целевая модель в данном направлении:
организована бесшовная интеграция между внутренними учетными системами и внешними сервисами, в том числе автоматизирован сбор отчетных документов из внешних сервисов;
используются цифровые сервисы и аналитика для организации логистики;
оцифрован и автоматизирован процесс управления складскими запасами и перемещением оборудования и расходных материалов;
оцифрован и автоматизирован процесс отслеживания и перемещения оборудования;
выстроена система адресного хранения материалов на складе.
Управление персоналом
Целевая модель в данном направлении:
внедрен и оптимизирован кадровый электронный документооборот;
каждый сотрудник имеет личный кабинет, в котором проходит адаптацию и имеет доступ к обучающим курсам, инструкциям, регламентам, может получить справки, сдать экзамены, оформить отпуск и решить типовые задачи, подать идею;
при трудоустройстве каждый сотрудник сразу получает все необходимое оборудование, установлено необходимое программное обеспечение и настроены доступы.
Производство
Данный блок необходимо разрабатывать для каждой компании. Но для производственных компаний здесь целесообразно описать целевую модель технического обслуживания и ремонтов. Например, автоматизированное планирование, на основе предсказательной аналитики и риск-ориентированного подхода.
Клиентский сервис и коммерческая эффективность
Целевая модель в данном направлении:
весь цикл продаж ведется в централизованной CRM системе и типовые задачи автоматизированы;
ведется постоянный анализ по воронке продаж на предмет того, где отваливаются клиенты;
клиент имеет личный кабинет с прозрачной информацией о статусе производства продукта / оказания услуги и возможностью связаться со своим менеджером, оставить отзыв;
по итогам оказания услуг проводится опрос клиентов и фиксация результатов в базе данных;
компания оказывает не только премиум услуги и держится на 1,2,3 ключевых клиентах, а портфель диверсифицирован;
регулярно анализируется рынок / отрасль и на основе анализа, плюс разбора обратной связи от клиентов запускаются новые услуги и продукты;
клиент может заказать персонализированную услугу или продукт без длительных ожиданий, а расчет и подготовка коммерческого предложения занимает 1-2 дня;
холодные обзвоны ведутся с помощью роботов, которые трудно отличить от людей;
компания ведет активную работу по выявлению перспективных стартапов, которые могут стать дополнительным источником дохода;
компания имеет цифровые продукты, которые продает клиентам или коммерциализирует, продавая их своим конкурентам.
Здесь, по сути, также как и с производством, нужно прорабатывать индивидуально для каждой компании.
Цифровой маркетинг
Целевая модель маркетинговой активности, какие цифровые инструменты и сервисы необходимы. Для некоторых видов бизнеса это может быть не особо актуально.
Например, компания представлена во всех основных сервисах, выстроена и реализовывается маркетинговая стратегия, ведется работа с клиентами, сбор и анализ обратной связи.
Цифровые продукты
Модель того, какие цифровые сервисы и продукты могут быть востребованы клиентами и могут стать источником дополнительной прибыли.
Цифровая аналитика
Целевая модель того, как должна быть выстроена работа с аналитикой, хранением данных и построением моделей для принятия решения.
Например:
в компании выстроено корпоративное хранилище и озеро данных, внедрены инструменты BI-аналитики и развитая сеть аналитических дашбордов для каждого руководителя, подразделения и проекта;
нормативно-справочная информация унифицирована с группой компаний;
в компании разработана и внедрена собственная система поддержки и принятия решений по производственным и коммерческим процессам, с автоматизированным анализом экономических показателей, сроков бурения и подготовкой коммерческого предложения;
выстроены цифровые двойники основных бизнес-процессов и ведется постоянная работа по их оптимизации, в том числе с помощью инструментов анализа больших данных и data-science.
Цифровое производство (индустрия 4.0)
Целевая модель того, какие инструменты Индустрии 4.0 подходят для компании и целесообразны для внедрения.
Например:
выстроен автоматических сбор больших данных с оборудования с помощью интернета вещей и экспорт данных в хранилище с прикреплением к цифровым двойникам каждого изделия;
собственное оборудование, или проектируемое под заказ проектируется в 3D и с созданием цифровых двойников;
сбор данных с ИТ-систем, в том числе систем телеметрии, автоматизирован и происходит без участия человека;
производственными процессами и заданиями управляет либо экспертная система, либо решение на основе искусственного интеллекта, которое оперирует большими данными для принятия решений;
для изготовления запасных деталей или уникальных изделий используется 3D-печать;
основные производственные операции на производстве роботизированы.
Новые способы работы
Целевая модель того, какие сервисы и инструменты необходимы для организации бесшовной коммуникации, повышения удобства и личной эффективности.
Например:
выстроена бесшовная экосистема для коммуникаций и планирования рабочего времени – почта, календарь, сообщения, голосовые звонки, видеосвязь и конференции;
в компании используются современные инструменты для организации эффективной работы как отдельных сотрудников, так и проектных команд;
каждый сотрудник имеет возможность работать удаленно, а доступ к календарю, почте, сообщениям и звонкам доступен с мобильного устройства;
доступ к основным инструмент возможен с любого устройства, без специализированной настройки.
Этапы цифровизации и ключевые задачи
Подробно мы разобрали этот раздел в в статье Цифровая трансформация и цифровизация: компетенции и дорожная карта
Но условно можно выделить 3 этапа:
Этап 1. Подготовка
Этап 2. Внедрение технологий
Этап 3. Закрепление изменений и коммерциализация
Портфель технологических проектов
Примеры проектов вы можете найти в книге "Цифровая трансформация для директоров и собственников. Часть 2. Системный подход". Здесь мы рассмотрим какие могут быть программы и портфели.
Программа «Цифровой бизнес»
Портфель: ИТ-инфраструктура
Портфель: «Экономика и финансы»
Портфель: «Организационная эффективность и делопроизводство»
Портфель: «Снабжение, логистика и ремонты оборудования»
Портфель: «HR и кадровое делопроизводство»
Портфель: «Производство»
· Программа: «Цифровая аналитика»
Портфель: «Корпоративное хранилище»
Портфель: «Аналитика и принятие решений»
· Программа: «Цифровые продукты и клиентский сервис»
· Программа: «Цифровое производство»
· Программа: «Новые способы работы»
Портфель организационных проектов
Здесь также приводим список программ и портфелей проектов, которые нужны для эффективного и результативного внедрения цифровых технологий. Примеры вы также можете найти в книге.
Программа: «ИТ»
Программа: «Проектное управление»
Программа «Процессное управление, бережливое производство и теория ограничения систем»
Программа «Практики регулярного менеджмента»
Необходимые компетенции персонала и портфель HR-проектов
Описываем матрицу компетенций, с учетом организационной структуры и описываем план обучения с приоритетами и сроками.
Программа: «Личные компетенции и мотивация»
Программа: «Цифровые компетенции»
Программа: «Управленческие инструменты и компетенции»
Портфель: «Общие проекты»
Также, при описании целевых проектов полезно указывать бизнес-заказчика каждого проекта. Это позволит и проще работать с бюджетом, и исключить ситуаций, когда проект и его продукт никому не нужен.
Необходимые финансовые и кадровые ресурсы
Проводим предварительную оценку необходимых финансовых ресурсов и кого нужно нанимать. Например.
Финансовое обеспечение
Необходимое финансирование на проекты первого этапа, по предварительной оценке, составляет около 300 млн рублей. Данная сумма обусловлена необходимостью закупать ИТ-решения с размещением в центре обработки данных группы компаний.
Или делаете расчет по подписочной модели SaaS-решений. Тогда сумма окажется около 20-30 млн рублей в год.
Кадровые ресурсы
Кадровое обеспечение возможно в 2-х вариантах:
проведение децентрализованной цифровизации с обучением сотрудников компании необходимым управленческим компетенциям;
проведение централизованной цифровизации с реализацией всех проектов проектным офисом.
Децентрализованная цифровизация
В данном случае, все проекты реализовываются силами подразделений бизнес-заказчиков: комплектация и обеспечение, производство, обслуживание и ремонт, кадры, экономика и финансы. Подразделения организационного развития и цифровизации оказывают вспомогательную функцию.
При таком сценарии необходимы руководитель портфеля проектов по цифровизации; бизнес-аналитик / специалист по бизнес-процессам; специалист по работе с данными и НСИ; администратор проектов.
Обязанности сотрудников
Руководитель портфеля проектов по цифровизации
Координация внутренних проектов компании и централизованных по группе компаний
Организация обучения персонала необходимым цифровым компетенциям
Формирование требований и контроль ведения проектной документации по ИТ-проектам
Сбор потребностей от бизнес-заказчиков, структурирование идей, выведение их на цифровой комитет
Формирование бюджета на цифровизацию
Разработка и актуализация ИТ-стратегии
Взаимодействие с поставщиками ИТ-решений
Бизнес-аналитик / специалист по бизнес-процессам
Описание, моделирование и оптимизация бизнес-процессов
Формирование функциональных и нефункциональных требований к техническим заданиям
Подготовка и актуализация пользовательских инструкций
Приоритезация инициатив и расчет эффектов от цифровизации и автоматизации
Разработка бизнес-метрик
Специалист по работе с данными
Инвентаризация данных и потоков в компании и ИТ-системах, их оптимизация
Создание правил и регламентов сбора, хранения и обработки данных
Проверка качества данных и работа с НСИ, в том числе актуализация и развитие
Обучение персонала работе с данными
Участие во внедрении и доработке ИТ-систем
Построение корпоративного хранилища данных и формирование функциональных требований к нему
Администратор ИТ-проектов
Документирование запросов на изменения в ИТ-системах и проектах
Ведение технической и исполнительской документации по проектам
Подготовка и отслеживание графиков ведения цифровых проектов и аналитических отчетов
Организация рабочих групп и совещаний
Централизованная цифровизация
В данном случае, все проекты ведет подразделение цифровизации и организационного развития. При таком сценарии необходимы руководитель портфеля проектов по цифровизации; бизнес-аналитик / специалист по бизнес-процессам; специалист по работе с данными и НСИ и на каждые 2-3 активных проекта по 1 руководителю проекта. Также в данном случае также можно отказаться от ряда HR-проектов.
Обязанности сотрудников
Обязанности руководителя портфеля проектов, бизнес-аналитика, специалиста по данным – идентичные. А руководители проектов будут отвечать за:
разработку дорожных карт проектов и планов внедрений, анализ и выявление рисков, подготовку и реализацию корректирующих мер;
расчеты загрузки персонала и бюджетов проектов;
организацию работы проектных команд и внутренней коммуникации, организацию и проведению совещаний;
ведение проектов и взаимодействие с исполнителями и профильными службами центрального аппарата группы компаний, в том числе контроль работы подрядчиков и ведение исполнительской документации;
подготовку аналитической информации по проектам.
Источники финансирования
В данном разделе описываем источники финансирования (инвестиции, собственные средства, займы и т.д.).
Оценка эффективности
С предложением Минцифры по KPI и методикой расчета можно ознакомиться в Приложении 3 Методических рекомендаций по цифровой трансформации государственных корпораций и компаний с государственным участием
В идеале, конечно, взять эту модель, как наиболее комплексную. Но мы понимаем, что Вам будет трудно с этим работать. Многие показатели довольно сложные, и для работы с ними нужна целая команда. Поэтому мы снова пойдем по пути упрощения и повышения доступности для бизнесменов.
В итоге мы предлагаем следующую модель:
Финансовые показатели и коммерческая эффективность
Финансовый результат: OPEX, EBITDA, рентабельность. Желательно сравнение относительных показателей с конкурентами по рынку по годам.
Коммерческая эффективность: доля выручки от новых продуктов и услуг, в том числе цифровых, диверсификация клиентского портфеля.
HR
Соотношение общей численности персонала к производственному; производительности труда (млн ₽ выручки / человек, также можно млн ₽ прибыли / человек), текучка персонала и его удовлетворенность.
Процессы и внутренняя эффективность: автоматизация и цифровизация
Автоматизация: степень или доля автоматизации процессов., количество работников на рутинных процессах, количество ошибок.
Процедуры: время согласований, количество встреч/совещаний/заседаний.
Менеджмент: норма управляемости.
Партнерства и инновации
Экосистема: партнерства с университетами, акселераторами.
Эффективность внедрения новых технологий: количество опробованных технологических решений, из них реализовано пилотов, из них внедрено.