«Стратегия без тактики — это самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии — это просто суета перед поражением»
«Искусство войны», Сунь-Цзы
Содержание
Введение
Чтобы цифровизация и цифровая трансформация заработали и дали результат, они должны стать стратегическими задачами. Но для любого стратегического направления нужна и стратегия. И ниже мы поделимся своим видением и опытом. Из чего должна состоять стратегия, чтобы она была приземленной к жизни и ею могли пользоваться, а не была документом в себе.
Стратегия цифровизации и цифровой трансформации – основополагающий документ, который описывает, где вы находитесь сейчас и куда идете, какую цель преследуете, какие проекты нужно реализовать и сколько денег на это необходимо, откуда вы их будете брать. Но также как и организационная структура стратегия живой документ. Хоть она и составляется на 3 года, но актуализировать ее, отслеживать прогресс нужно ежегодно. Ведь мир не стоит на месте: появляются новые технологии, вы можете двигаться быстрее или медленнее, тренды рынка могут меняться, политическая ситуация также может оказывать влияние.
Ниже мы приведем усредненную первоначальную стратегию с примерами проектов для промышленной компании на 300 – 500 человек. В основе лежит наш системный подход, методология РАНХиГС и рекомендации Минцифры. Но как вы уже знаете, мы стараемся избегать сложных и тяжелых для понимания стратегий, поэтому методология РАНХиГС и Минцифры несколько упрощены. Наше кредо - стратегия должна быть доступной и понятной для всех сотрудников.
И так, из чего же должна состоять стратегия?
Структура стратегии
Рекомендации Минцифры
Для начала давайте посмотрим, какую структуру предлагает Минцифры
Общая структура:
Раздел 1 «Текущее состояние и перспективы цифровой трансформации
госкомпании»
Раздел 2 «Целевое видение, цели и ключевые показатели эффективности»
Раздел 3 «Инициативы и дорожная карта цифровой трансформации
госкомпании».
Раздел 4 «Кадры, компетенции и культура для цифровой трансформации
госкомпании».
Раздел 5 «Модель управления цифровой трансформацией госкомпании».
Раздел 6 «Модель финансирования реализации стратегии цифровой
трансформации госкомпании».
Если детализировать стратегию, то увидим следующее:
Раздел 1 «Текущее состояние и перспективы цифровой трансформации
госкомпании»:
«Результаты анализа цифровой трансформации отрасли»;
«Результаты оценки цифровой зрелости госкомпании»;
«Ключевые вызовы и возможности для цифровой трансформации»;
«Риски и угрозы информационной безопасности в ходе реализации цифровой трансформации».
Раздел 2 «Целевое видение, цели и ключевые показатели эффективности
цифровой трансформации госкомпании»:
«Целевая бизнес-модель»;
«Система целей и ключевых показателей эффективности цифровой
трансформации»;
«Стратегические направления развития цифровой трансформации»;
«Горизонты планирования стратегии цифровой трансформации».
Раздел 3 «Инициативы и дорожная карта цифровой трансформации
госкомпании»:
«Инициативы по внедрению цифровых решений»;
«Инициативы по развитию цифровой инфраструктуры»;
«Инициативы по развитию поставщиков цифровых решений»;
«Организационные мероприятия в рамках цифровой трансформации»;
«Мероприятия по импортозамещению»;
«Дорожная карта инициатив и мероприятий цифровой трансформации»;
«Мероприятия по обеспечению информационной безопасности в рамках цифровой трансформации»
Раздел 4 «Кадры, компетенции и культура для цифровой трансформации
госкомпании»:
«Модель цифровых компетенций и кадрового обеспечения цифровой
трансформации госкомпании, оценка потребности в кадрах»;
«Обучение цифровым навыкам и развитие цифровых компетенций
сотрудников госкомпании»;
«Управление сотрудниками цифровых специальностей»;
«Мероприятия по развитию цифровой культуры и культуры
информационной безопасности госкомпании».
Раздел 5 «Модель управления цифровой трансформацией госкомпании».
«Структура управления цифровой трансформацией»;
«Система управления результативностью»;
«Система управления отдельными инициативами цифровой
трансформации»;
«Система управления портфелем инициатив»;
«Процесс обновления стратегии цифровой трансформации»;
«Система обеспечения информационной безопасности».
Раздел 6 «Модель финансирования реализации стратегии цифровой
трансформации госкомпании»:
«Экономические эффекты от реализации стратегии цифровой
трансформации и потребность в инвестициях»;
«Источники финансирования инициатив и мероприятий стратегии цифровой трансформации»;
«Экономическая эффективность реализации стратегии цифровой
трансформации»;
«Отраслевые и кросс-отраслевые сопоставления инвестиционной активности по цифровой трансформации»;
«Сведения о планируемых расходах госкомпании на информационно-коммуникационные технологии, в том числе расходах на программное обеспечение и связанные с ним работы (услуги), и на радиоэлектронную продукцию, в том числе программно-аппаратные комплексы, и связанные с ней работы (услуги)».
Адаптация для бизнеса
Рекомендации Минцифры получились комплексными, но для многих компаний избыточны. Поэтому мы предлагаем адаптированную версию.
Раздел 1. Оценка текущей ситуации
Стратегия компании и стратегические цели, тип рынка и отрасль
Анализ конкурентов (продукты / услуги, финансовые показатели)
Тренды рынка
Оценка зрелости компании
Организационная структура и подразделения компании
Управление изменениями, проектами и продуктами
Работа с персоналом и тип культуры
Внутренняя коммуникация
Цифровая зрелость (цифровая культура, кадры и компетенции, процессы, цифровые продукты, модели и метрики, данные, инфраструктура, информационная безопасность)
Данные от бизнес-заказчиков по направлениям деятельности (используемые инструменты, боли, предложения)
Ключевые ограничения компании
Раздел 2. Целевая модель
Цель (что мы хотим от цифровизации)
Ключевые задачи для достижения цели
6 направлений цифровизации (модель BCG)
Цифровой бизнес
ИТ-инфраструктура
Организационная эффективность
Экономика и финансы
Управление персоналом
Материально-техническое обеспечение и логистика
Производство
Цифровой маркетинг
Цифровые продукты
Цифровая аналитика
Цифровое производство (индустрия 4.0)
Новые способы работы
Дорожная карта
Раздел 3. План изменений
Портфель технологических проектов
Цифровой бизнес
Цифровой маркетинг
Цифровые продукты
Цифровая аналитика
Цифровое производство (индустрия 4.0)
Новые способы работы
Необходимые организационные изменения (организационные проекты)
Необходимые компетенции персонала
Необходимые компетенции
Матрица компетенций
Список проектов
Необходимые финансовые и кадровые ресурсы
Источники финансирования
Оценка эффективности
Резюме
Введение в стратегию
В данном разделе должна быть информация о компании, для которой разработана стратегия, на какой момент времени отражены данные.
Оценка текущей ситуации
Стратегия компании и стратегические цели, тип рынка и отрасль
Описываем стратегию компании и какие цели перед ней стоят, на каком рынке работает и какие клиенты.
Например:
стратегия активного роста;
стратегическая цель – за 2 года увеличить объем продаж в 2 раза и с увеличением количества персонала на 30%;
B2B с крупными корпорациями в электроэнергетике (генерация электроэнергии и тепла).
Это позволяет понять, на чем на необходимо фокусироваться – снижение издержек, создание новых продуктов и т.д.
Показатели отрасли и компании, в том числе сравнение с конкурентами
Здесь приводим список из 5-10 ключевых конкурентов (можно разделить на текущих конкурентов и лидеров отрасли), и сравниваем себя с ними по:
продуктовому предложению;
финансовым показателям .
По каждому конкуренту указываем ссылку на сайт, основные услуги / продукты, финансовые показатели. Для чистоты анализа нужно брать данные по одному и тому же финансовому агрегатору (Руспрофайл, Чекко, ФНС и т.д.)
В конце делаем кросс-сравнения нашей компании с конкурентами за последний год.
Так мы понимаем, где мы по сравнению с конкурентами, на кого целесообразно равняться и кого отслеживать.
Тренды рынка
Рассматривает ключевые коммерческие, продуктовые и цифровые тренды рынка. Это ориентир для нас.
Оценка зрелости организации
Организационная структура и подразделения компании
Описываем какой тип организационной структуры используется в компании, идеально привести схематическое отображение подразделений и их подчиненности с численностью. И для каждого описать ключевой функционал из 5-6 функций или как есть. Это, в том числе, позволит Вам увидеть перекосы.
Большое количество изменений потребует и большого количества проектов, а описанная орг. структура упрощает коммуникацию. Плюс цифровизация и цифровая трансформация могут привести к необходимости изменять орг. структуру. Также это становится точкой отсчета, для оценки численности вспомогательного персонала. Ведь если у компании стратегия активного роста, то нужно расти без излишнего роста штатной структуры.
Управление изменениями, проектами и продуктами
Описываем то, как в компании принято реализовывать проекты и внедрять изменения, создавать продукты. Есть ли формальные инструменты, или все хаотично и реактивно. Если формальные инструменты используются, то какие, на чем основанные, как давно и какой результат есть.
Это одно из ключевых направлений, ведь цифровизация и цифровая трансформация – это большое количество проектов и изменений, создание продуктов. И этот раздел влияет на организационные и HR-проекты в плане измененний.
Работа с персоналом и текущий уровень организационного развития
Описываем уровень организационного развития, например по спиральной теории и теории Адизеса. По Адизесу полезно изучить на какой стадии взросления сейчас, какой профиль есть сейчас и куда нужно изменяться. Спиральная теория помогает понять следующий уровень развития и как целесообразно работать с изменениями.
А также описываем политики в области работы с персоналом. В том числе как выстроена работа по его развитию, какие есть проекты и инструменты для формирования компетенций.
Все это позволяет понять, куда должна двигаться компания, какие направления развивать, какие решения нужны, какие перекосы устранять.
Коммуникация
На практике ограничения коммуникации и взаимоотношений в коллективе – одно из главных ограничений. Необходимо описать:
какие виды, формы и каналы коммуникации доминируют в компании;
какие тактики работы с конфликтами доминируют;
насколько выстроены горизонтальные связи, как работает восходящая и нисходящая коммуникация, способны ли подразделения решать проблемы или требуется включение первых лиц;
какой эмоциональный фон доминирует в компании, особенно между подразделениями и как с эмоциями работают руководители.
Это позволяет понять и потенциальные проблемы в реализации стратегии.
Также полезно описать как выстроена внешняя коммуникация: с клиентами, партнерами, органами власти.
Это ключевое направление. Выстроенная и отлаженная коммуникация – 70% успеха.
Цифровая зрелость компании
Цифровая культура и использование цифровых технологий в практиках регулярного менеджмента
Проникновение цифровых инструментов в повседневные задачи: планирование, контроль выполнения задач, организация, проведение совещаний, развитие персонала. Также здесь следует отметить открытость корпоративной культуры и готовность людей принимать новые технологии и изменения.
Кадры и компетенции
Соответствие персонала компетенциям, необходимым для успешной работы в условиях активного внедрения цифровых инструментов. цифровой экономики. Могут ли они решать базовые задачи, или нуждаются в тех. поддержке по каждому вопросу? Способны формулировать требования к цифровизации и автоматизации своих процессов? Обладают ли достаточной эрудицией о возможностях и недостатках цифровых технологий? Проще говоря, обладают ли необходимыми цифровыми компетенциями из 11 главы.
Процессы, бережливое производство и система менеджмента качества
Использование практик процессного управления и бережливого производства, наличие системы менеджмента качества, в том числе: наличие каталога процессов компании и их владельцев; наличие описания ключевых процессов и инструкций к ним; владение методами описания и оптимизации процессов линейными руководителями; владение инструментами бережливого производства и дизайн-мышления; регулярный анализ, мониторинг и оптимизация процессов.
Цифровые продукты
Анализ существующих продуктов, в том числе цифровых. Готовность интеграции цифровых технологий в продукты.
Модели и метрики, стратегии принятия решений на основе данных
Постоянное обновление моделей, их пригодность и достоверность, включенность в процессы деятельности. В том числе использование цифровых моделей для принятия решений. Например, моделирование финансовых показателей для принятия решений по запуску проектов или новых продуктов. Использование data-driven, data-informed и data-inspired стратегий.
Данные
Доступ к необходимым данным в режиме реального времени с обеспечением необходимого уровня безопасности. Полнота и качество данных для принятия решений. В данном случае целесообразно оценивать компанию по следующим направлениям: руководство данными и их качество; нормативно-справочные данные; корпоративная архитектура хранения и обработки данных, BI-инструменты; безопасность данных; метаданные.
Также можно воспользоваться моделью от РАНХиГС: МОДЕЛЬ ЗРЕЛОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ДАННЫМИ
Инфраструктура и инструменты
Доступ к современной цифровой инфраструктуре и обеспечение работы на всех типах устройств, в том числе для удаленной работы.
Информационная безопасность
То, как выстроена работа с информационной и кибербезопасностью в компании. Применяются ли подходы результативной безопасности, или идет попытка обеспечить тотальную защиту.
Ключевые ограничения компании
Разбираем какие есть ограничения в рамках теории ограничения систем – материальные, политические, рыночные, мыслительные. Например, корпоративные правила, устоявшиеся привычки старого коллектива, зарегулированность отрасли и требования клиентов. Также можно провести SWOT-анализ, но необязательно. Тоже самое касаемо реестра рисков (глобальных, локальных и т.д.) – хорошо, но не критично. Риски будут прорабатываться внутри каждого проекта.
Это тоже позволяет в итоге понять, а что нам нужно. Если мы, например, в зарегулированной отрасли, то нам нет смысла создавать передовые продукты, их просто не примет рынок. Нужно фокусироваться на эффективности. Или смотреть, в какую новую отрасль можем зайти с новыми продуктами. А может быть вы поймете, что надо выходить на органы власти и продвигать изменения в правилах. Так, например, когда мы внедряли систему управления активами, очень неплохо было бы пролоббировать отмену бумажных журналов распоряжений и форм нарядов-допусков.
Данные от бизнес-заказчиков по направлениям деятельности
Проводим интервью и собираем информацию от первых лиц (собственника или СЕО) и функциональных руководителей (заместителей генерального директора) по направлениям. Выясняем:
какими ИТ-решениями пользуются;
какие есть проблемы в работе, что мешает выполнять свои обязанности;
какие есть пожелания и видение по внедрению цифровых инструментов.
Во-первых, эта работа формирует у команды правильное восприятие. Их спрашивают, что им нужно, а не спускают сверху. И это уже один из инструментов внедрения изменений, первый шаг. Во-вторых, цифровизация должна отталкиваться от бизнес-заказчиков, решать в первую очередь их боли. Иначе они будут игнорировать внедряемые инструменты.
Целевая модель
В данном разделе мы описываем целевую модель к которой мы стремимся. Также ниже приведены примеры.
Ключевые задачи
Здесь описываем ключевые задачи. Например:
выстроить децентрализованную цифровизацию, в которой отдел цифровизации будет координировать проекты, поддерживать коллег, консультировать и сопровождать. Но инициативы и основная работа будет в подразделениях;
выстроить унифицированную ИТ-архитектуру с группой компаний с единой технической поддержкой по стандартному программному обеспечению;
запустить новые ИТ-продукты и получить новые источники прибыли;
повысить внутреннюю эффективность компании.
6 направлений цифровизации бизнес-модели
Описываем то, как мы видим компанию в будущем и куда мы хотим прийти. Практические примеры вы сможете найти в нашей книге "Цифровая трансформация для директоров и собственников. Часть 2. Системный подход".
Цифровой бизнес
Данное направление можно разделить на 3 блока:
повышение операционной эффективности
поиск новых ниш и стартапов для инвестиций
развитие технологических партнёрств и пилотирование инноваций.
Если говорить о блоке повышения операционной эффективности, то здесь целевая модель того, как должна быть выстроена работа ключевых подразделений: производство; экономика и финансы; HR и кадровое делопроизводство; снабжение, логистика и ремонты оборудования; организационная эффективность и делопроизводство; ИТ-инфраструктура; коммерческая эффективность и клиентский сервис.
ИТ-инфраструктура
Целевая модель в данном направлении:
современное и регулярно обновляемое серверное оборудование и хранилище данных компании, с возможностью выстраивать BI-аналитику, создания цифровых советников и обучения ИИ;
современное и укомплектованное мобильное рабочее место сотрудника (офис, производственная база, полевой персонал);
единая система многофакторной аутентификации для всех сотрудников и использования сервисов группы Газпром;
централизованное ИТ-сопровождение по группе компаний;
пакет современного и регулярно обновляемого офисного программного обеспечения для каждого рабочего места;
внедрено специализированное оборудование и программное обеспечение для обеспечения информационной безопасности и раннего выявления вторжений.
Экономика и финансы
Целевая модель в данном направлении:
автоматизированный расчет заработных плат и прочих начислений по персоналу;
автоматизированное формирование бухгалтерской и управленческой отчетности;
автоматизированный расчет бюджета;
оптимизировано и автоматизировано создание авансовых отчетов и прочих бухгалтерских документов, исключены необязательные документы;
используется система ERP для планирования и управления ресурсами;
автоматизировано ведение контрактной деятельности, в том числе с использованием смарт-контрактов и технологии блокчейн.
Организационная эффективность
Целевая модель в данном направлении:
выстроен безбумажный и бесшовный внутренний и внешний документооборот;
каждый документ согласовывают только необходимые сотрудники;
государственная отчетность формируется и передается автоматически;
оптимизированы и автоматизированы и ключевые бизнес-процессы, и взаимодействие ИТ-систем;
проекты компании реализовываются в цифровых инструментах с автоматизацией отчетности и типовых задач;
протоколы совещаний формируются при участии искусственного интеллекта и автоматизировано создание и отслеживание повестки.
Материально-техническое обеспечение и логистика
Целевая модель в данном направлении:
организована бесшовная интеграция между внутренними учетными системами и внешними сервисами, в том числе автоматизирован сбор отчетных документов из внешних сервисов;
используются цифровые сервисы и аналитика для организации логистики;
оцифрован и автоматизирован процесс управления складскими запасами и перемещением оборудования и расходных материалов;
оцифрован и автоматизирован процесс отслеживания и перемещения оборудования;
выстроена система адресного хранения материалов на складе.
Управление персоналом
Целевая модель в данном направлении:
внедрен и оптимизирован кадровый электронный документооборот;
каждый сотрудник имеет личный кабинет, в котором проходит адаптацию и имеет доступ к обучающим курсам, инструкциям, регламентам, может получить справки, сдать экзамены, оформить отпуск и решить типовые задачи, подать идею;
при трудоустройстве каждый сотрудник сразу получает все необходимое оборудование, установлено необходимое программное обеспечение и настроены доступы.
Производство
Данный блок необходимо разрабатывать для каждой компании. Но для производственных компаний здесь целесообразно описать целевую модель технического обслуживания и ремонтов. Например, автоматизированное планирование, на основе предсказательной аналитики и риск-ориентированного подхода.
Клиентский сервис и коммерческая эффективность
Целевая модель в данном направлении:
весь цикл продаж ведется в централизованной CRM системе и типовые задачи автоматизированы;
ведется постоянный анализ по воронке продаж на предмет того, где отваливаются клиенты;
клиент имеет личный кабинет с прозрачной информацией о статусе производства продукта / оказания услуги и возможностью связаться со своим менеджером, оставить отзыв;
по итогам оказания услуг проводится опрос клиентов и фиксация результатов в базе данных;
компания оказывает не только премиум услуги и держится на 1,2,3 ключевых клиентах, а портфель диверсифицирован;
регулярно анализируется рынок / отрасль и на основе анализа, плюс разбора обратной связи от клиентов запускаются новые услуги и продукты;
клиент может заказать персонализированную услугу или продукт без длительных ожиданий, а расчет и подготовка коммерческого предложения занимает 1-2 дня;
холодные обзвоны ведутся с помощью роботов, которые трудно отличить от людей;
компания ведет активную работу по выявлению перспективных стартапов, которые могут стать дополнительным источником дохода;
компания имеет цифровые продукты, которые продает клиентам или коммерциализирует, продавая их своим конкурентам.
Здесь, по сути, также как и с производством, нужно прорабатывать индивидуально для каждой компании.
Цифровой маркетинг
Целевая модель маркетинговой активности, какие цифровые инструменты и сервисы необходимы. Для некоторых видов бизнеса это может быть не особо актуально.
Например, компания представлена во всех основных сервисах, выстроена и реализовывается маркетинговая стратегия, ведется работа с клиентами, сбор и анализ обратной связи.
Цифровые продукты
Модель того, какие цифровые сервисы и продукты могут быть востребованы клиентами и могут стать источником дополнительной прибыли.
Цифровая аналитика
Целевая модель того, как должна быть выстроена работа с аналитикой, хранением данных и построением моделей для принятия решения.
Например:
в компании выстроено корпоративное хранилище и озеро данных, внедрены инструменты BI-аналитики и развитая сеть аналитических дашбордов для каждого руководителя, подразделения и проекта;
нормативно-справочная информация унифицирована с группой компаний;
в компании разработана и внедрена собственная система поддержки и принятия решений по производственным и коммерческим процессам, с автоматизированным анализом экономических показателей, сроков бурения и подготовкой коммерческого предложения;
выстроены цифровые двойники основных бизнес-процессов и ведется постоянная работа по их оптимизации, в том числе с помощью инструментов анализа больших данных и data-science.
Цифровое производство (индустрия 4.0)
Целевая модель того, какие инструменты Индустрии 4.0 подходят для компании и целесообразны для внедрения.
Например:
выстроен автоматических сбор больших данных с оборудования с помощью интернета вещей и экспорт данных в хранилище с прикреплением к цифровым двойникам каждого изделия;
собственное оборудование, или проектируемое под заказ проектируется в 3D и с созданием цифровых двойников;
сбор данных с ИТ-систем, в том числе систем телеметрии, автоматизирован и происходит без участия человека;
производственными процессами и заданиями управляет либо экспертная система, либо решение на основе искусственного интеллекта, которое оперирует большими данными для принятия решений;
для изготовления запасных деталей или уникальных изделий используется 3D-печать;
основные производственные операции на производстве роботизированы.
Новые способы работы
Целевая модель того, какие сервисы и инструменты необходимы для организации бесшовной коммуникации, повышения удобства и личной эффективности.
Например:
выстроена бесшовная экосистема для коммуникаций и планирования рабочего времени – почта, календарь, сообщения, голосовые звонки, видеосвязь и конференции;
в компании используются современные инструменты для организации эффективной работы как отдельных сотрудников, так и проектных команд;
каждый сотрудник имеет возможность работать удаленно, а доступ к календарю, почте, сообщениям и звонкам доступен с мобильного устройства;
доступ к основным инструмент возможен с любого устройства, без специализированной настройки.
Этапы цифровизации и ключевые задачи
Подробно мы разобрали этот раздел в в статье Цифровая трансформация и цифровизация: компетенции и дорожная карта
Но условно можно выделить 3 этапа:
Этап 1. Подготовка
Этап 2. Внедрение технологий
Этап 3. Закрепление изменений и коммерциализация
Портфель технологических проектов
Примеры проектов вы можете найти в книге "Цифровая трансформация для директоров и собственников. Часть 2. Системный подход". Здесь мы рассмотрим какие могут быть программы и портфели.
Программа «Цифровой бизнес»
Портфель: ИТ-инфраструктура
Портфель: «Экономика и финансы»
Портфель: «Организационная эффективность и делопроизводство»
Портфель: «Снабжение, логистика и ремонты оборудования»
Портфель: «HR и кадровое делопроизводство»
Портфель: «Производство»
Программа: «Цифровая аналитика»
Портфель: «Корпоративное хранилище»
Портфель: «Аналитика и принятие решений»
Программа: «Цифровые продукты и клиентский сервис»
Программа: «Цифровое производство»
Программа: «Новые способы работы»
Портфель организационных проектов
Здесь также приводим список программ и портфелей проектов, которые нужны для эффективного и результативного внедрения цифровых технологий. Примеры вы также можете найти в книге.
Программа: «ИТ»
Программа: «Управление проектами»
Программа «Управление процессами, бережливое производство и теория ограничения систем»
Программа «Практики регулярного менеджмента»
Также сюда можно включить портфели по:
поиску новых ниш для бизнеса и цифровых стартапов для инвестиций;
развитию партнёрств и организации пилотных внедрений инноваций.
Необходимые компетенции персонала и портфель HR-проектов
Описываем необходимые компетенции, формируем матрицу компетенций, с учетом организационной структуры и описываем план обучения с приоритетами и сроками.
Программа: «Личные компетенции и мотивация»
Программа: «Цифровые компетенции»
Программа: «Управленческие инструменты и компетенции»
Портфель: «Общие проекты»
Портфель "Специализированные компетенции"
Также, при описании целевых проектов полезно указывать бизнес-заказчика каждого проекта. Это позволит проще защищать бюджет, исключить ситуаций, когда проект и его продукт никому не нужен.
Необходимые финансовые и кадровые ресурсы
Проводим предварительную оценку необходимых финансовых ресурсов и кого нужно нанимать. Например.
Финансовое обеспечение
Необходимое финансирование на проекты первого этапа, по предварительной оценке, составляет около 300 млн рублей. Данная сумма обусловлена необходимостью закупать ИТ-решения с размещением в центре обработки данных группы компаний.
Или делаете расчет по подписочной модели SaaS-решений. Тогда сумма окажется около 20-30 млн рублей в год.
Кадровые ресурсы
Кадровое обеспечение возможно в 2-х вариантах:
проведение децентрализованной цифровизации с обучением сотрудников компании необходимым управленческим компетенциям;
проведение централизованной цифровизации с реализацией всех проектов проектным офисом.
Децентрализованная цифровизация
В данном случае, все проекты реализовываются силами подразделений бизнес-заказчиков: комплектация и обеспечение, производство, обслуживание и ремонт, кадры, экономика и финансы. Подразделения организационного развития и цифровизации оказывают вспомогательную функцию.
При таком сценарии необходимы руководитель портфеля проектов по цифровизации; бизнес-аналитик / специалист по бизнес-процессам; специалист по работе с данными и НСИ; администратор проектов.
Обязанности сотрудников
Руководитель портфеля проектов по цифровизации
Координация внутренних проектов компании и централизованных по группе компаний
Организация обучения персонала необходимым цифровым компетенциям
Формирование требований и контроль ведения проектной документации по ИТ-проектам
Сбор потребностей от бизнес-заказчиков, структурирование идей, выведение их на цифровой комитет
Формирование бюджета на цифровизацию
Разработка и актуализация ИТ-стратегии
Взаимодействие с поставщиками ИТ-решений
Бизнес-аналитик / специалист по бизнес-процессам
Описание, моделирование и оптимизация бизнес-процессов
Формирование функциональных и нефункциональных требований к техническим заданиям
Подготовка и актуализация пользовательских инструкций
Приоритезация инициатив и расчет эффектов от цифровизации и автоматизации
Разработка бизнес-метрик
Специалист по работе с данными
Инвентаризация данных и потоков в компании и ИТ-системах, их оптимизация
Создание правил и регламентов сбора, хранения и обработки данных
Проверка качества данных и работа с НСИ, в том числе актуализация и развитие
Обучение персонала работе с данными
Участие во внедрении и доработке ИТ-систем
Построение корпоративного хранилища данных и формирование функциональных требований к нему
Администратор ИТ-проектов
Документирование запросов на изменения в ИТ-системах и проектах
Ведение технической и исполнительской документации по проектам
Подготовка и отслеживание графиков ведения цифровых проектов и аналитических отчетов
Организация рабочих групп и совещаний
Централизованная цифровизация
В данном случае, все проекты ведет подразделение цифровизации и организационного развития. При таком сценарии необходимы руководитель портфеля проектов по цифровизации; бизнес-аналитик / специалист по бизнес-процессам; специалист по работе с данными и НСИ и на каждые 2-3 активных проекта по 1 руководителю проекта. Также в данном случае также можно отказаться от ряда HR-проектов.
Обязанности сотрудников
Обязанности руководителя портфеля проектов, бизнес-аналитика, специалиста по данным – идентичные. А руководители проектов будут отвечать за:
разработку дорожных карт проектов и планов внедрений, анализ и выявление рисков, подготовку и реализацию корректирующих мер;
расчеты загрузки персонала и бюджетов проектов;
организацию работы проектных команд и внутренней коммуникации, организацию и проведению совещаний;
ведение проектов и взаимодействие с исполнителями и профильными службами центрального аппарата группы компаний, в том числе контроль работы подрядчиков и ведение исполнительской документации;
подготовку аналитической информации по проектам.
Источники финансирования
В данном разделе описываем источники финансирования (инвестиции, собственные средства, займы и т.д.).
Модель финансирования цифровизации возможна:
только собственные средства;
привлечение ресурсов из внешних источников;
комбинирование собственных ресурсов и привлечение ресурсов из внешних источников.
Дополнительно, тип источника финансирования можно закрепить за каждым проектом в списках проектов.
Также можно указать основные способы снижения затрат
Оптимизация требований к функционалу (в том числе адаптация своих процессов под коробочные решения и выбор решений, которые решают ключевые задачи)
Использование SaaS-решений
Использование облачной инфраструктуры
Системный подход к цифровизации
Оценка эффективности
С предложением Минцифры по KPI и методикой расчета можно ознакомиться в Приложении 3 Методических рекомендаций по цифровой трансформации государственных корпораций и компаний с государственным участием.
Это отличная и комплексная модель оценки, но мы понимаем, что Вам будет трудно с этим работать. Многие показатели довольно сложные, и для работы с ними нужна целая команда. Поэтому мы снова пойдем по пути упрощения и повышения доступности для бизнеса.
В итоге мы предлагаем следующую модель:
Финансовые показатели и коммерческая эффективность
Финансовый результат: OPEX, EBITDA, рентабельность.
Желательно сравнение относительных показателей с конкурентами по рынку
Коммерческая эффективность: доля выручки от новых продуктов и услуг, диверсификация клиентского портфеля.
HR
Соотношение общей численности персонала к производственному
Производительности труда (млн ₽ выручки / человек, также можно млн ₽ прибыли / человек), текучка персонала и его удовлетворенность.
Удовлетворенность персонала (ИТ-функция, доступность информации, удобство инструментов)
Процессы и внутренняя эффективность: автоматизация и цифровизация
Автоматизация: степень или доля автоматизации процессов., количество работников на рутинных процессах, количество ошибок.
Процедуры: время согласований, количество встреч / совещаний / заседаний.
Менеджмент: норма управляемости.
Партнерства и инновации
Экосистема: партнерства с университетами, акселераторами.
Эффективность внедрения новых технологий: количество опробованных технологических решений, из них реализовано пилотов, из них внедрено.
Comments