После прочтения этой статьи вы точно не станете IT-шником, но гарантировано получите знания, необходимые современному специалисту в новой экономике.
Наша цель - рассеять туман и снизить сопротивление на вашем пути к цифровизации своего бизнеса, а в идеале - заинтересовать этим направлением. Поэтому мы постараемся донести информацию простыми словами.
В своих материалах мы берем за основу терминологию от РАНХиГС, труды классиков и современников менеджмента, а также собственный опыт.
Скачайте краткий конспект статьи:
Содержание:
Введение
Для начала надо понять, что же такое цифровая трансформация (Digital transformation, DX), и как она связана с цифровой экономикой. Что это за зверь такой страшный и непонятный? Чем отличается от автоматизации и цифровизации?
Абсолютное большинство людей, как представители производства и бизнеса, так и сотрудники IT на производствах, не различают эти понятия. Поэтому один из самых часто задаваемых вопросов: чем отличается автоматизация от цифровизации, а цифровизация – от цифровой трансформации?
Вообще в сфере внедрения цифры крайне важно запомнить одну вещь: это не про технологии (они лишь инструмент), а про людей и процессы, про умение сесть и договориться.
Давайте посмотрим «классическое» определение автоматизации. Это деятельность, направленная на уменьшение количества и трудоёмкости ручного труда человека в повседневной деятельности.
То есть сама по себе автоматизация далеко не всегда связана с IT. А в контексте нашей темы автоматизация – это перевод в цифру и встраивание IT-технологий в существующие процессы, их ускорение за счёт минимизации ручного труда и первичного налаживания процессного управления.
Ключевой эффект здесь – ускорение процессов и снижение риска ошибок из-за человеческого фактора.
Давайте приведём примеры:
внедрение «классической» ERP для управления и планирования ресурсов или системы электронного документооборота, которые копируют существующие практики «работы с бумагой» и зачастую усложняют процесс;
роботизация и автоматизация рутинных операций (например, RPA, которую рассмотрим чуть позже).
Цифровизация же — это внедрение цифровых технологий и систем, позволяющее перестроить бизнес-процессы по принципам бережливого производства и сделать их эффективнее и гибче, начало работы с данными и принятия решений на их основе. Этот процесс снижает внутренние издержки и повышает эффективность, позволяя получить конкурентные преимущества в рамках существующей бизнес-модели.
То есть ключевой эффект здесь – снижение издержек при выполнении процессов, их совершенствование и создание «гибкости».
Примеры:
внедрение системы управления предприятием с хранилищем данных, сложной интеграцией между IT-системами, оптимизацией бизнес-процессов и использованием сквозной аналитики и кросс-функциональных показателей для принятия решений;
переход на облачные технологии и облачные сервисы для организации работы, использование SaaS, PaaS, IaaS;
использование контрактов на основе блокчейна для исключения юридических споров между контрагентами на сложных проектах.
Многие классические автоматизаторы с нами не согласятся и начнут дискуссию, что цифровизация — это перевод данных в формат единиц и нулей, что все эти проблемы решаются автоматизацией, и, конечно, будут правы… в идеальном мире сферического коня в вакууме.
У нас иное мнение. Мы видели много проектов по автоматизации, и они часто сводились лишь к переводу процессов в IT-системы. Между тем работы становилось всё больше, а процессы кардинально не менялись.
Кроме того, цифровизация не всегда сопровождается автоматизацией. Например, внедрение облачных инструментов для работы с документами не избавляет от ручного труда, не автоматизирует процессы. Однако в рабочем процессе появляются цифровые технологии, что снижает издержки и снимает ограничения, связанные с необходимостью находиться в офисе за рабочим компьютером. Теперь можно работать где угодно и не ждать возвращения из командировки «важного босса».
Другой пример – использование доски в Трелло, которая тоже ничего не автоматизирует по умолчанию, но позволяет перестроить рабочий процесс, эффективнее работать с информацией и быть свободнее – работать за любым устройством с выходом в Интернет. При этом производительность порой вырастает на 40–50 %.
Наконец, хочу поделиться мнением Питера Друкера, который в своей книге «Вызовы XXI века» привёл очень хорошее определение эволюции термина IT (информационные технологии): раньше был упор на Т – технологии, поскольку они были нашим сдерживающим фактором, и вся суть сводилась к их развитию и внедрению, так как это давало преимущества; сейчас же акцент смещается в сторону I – информации, поскольку надо учиться её обрабатывать с меньшими затратами, систематизировать, анализировать и принимать на её основе решения.
Так вот, автоматизация зачастую заключается именно во внедрении технологий, а цифровизация – в работе с информацией.
Пожалуй, теперь разница между автоматизацией и цифровизацией должна быть нагляднее. Но как быть с термином «цифровая трансформация»?
Здесь всё несколько сложнее, а споров, ссор и сломанных копий ещё больше.
Обратившись к открытым источникам, можно найти массу определений термина «цифровая трансформация»:
“Достижение операционной эффективности и гибкости с использованием цифровых технологий” (Forrester Research).
“Бизнес-модель, которая позволяет создавать ценности и получать доход” (Gartner)
“Экспоненциальный рост связей” (Deloitte)
“Привлечение клиентов в любой точке соприкосновения” (Altimeter Group)
При этом для большинства специалистов из IT главной является первая часть — цифровая технология. Для бизнеса и собственников делается акцент на слове «трансформация», которая необходима, чтобы бизнес мог развиваться.
Со временем появляется все больше толкований этого популярного термина и единого точного мнения нет.
Давайте теперь попробуем для себя вывести комплексное определение:
цифровая трансформация — это глобальная перестройка бизнеса и системы управления, процессов с использованием результатов цифровизации для увеличения коммерческого потенциала и роста прибыли. Основные «эффекты» цифровой трансформации:
кратное снижение издержек на обработку информации (получение, передача, обработка, аналитика);
изменение организационной структуры, функций, культуры;
создание новых продуктов и бизнес-моделей;
активное использование сквозной кросс-аналитики для принятия решений;
«прямые» цифровые каналы связи с клиентами;
разработка и тестирование новых продуктов на основе данных по итогам исследований гипотез.
То есть здесь ключевой эффект – создание новых персонализированных продуктов для «целевой аудитории» в сочетании c кратным снижением внутренних издержек.
Примеры:
· исключение из цепочки «изготовитель – потребитель» промежуточных этапов; прямая коммуникация и доставка непосредственно покупателю (например, через использование платформ Яндекс-такси, Вайлдберриз и т. п.);
· вывод на рынок нового продукта или услуги (например, изготовление деталей в размер по индивидуальному заказу) без необходимости сложных согласований;
· переход на новую бизнес-модель (например, вместо продажи химических удобрений переход на оплату обрабатываемой площади и достигнутых результатов или подписочную модель).
Цифровая трансформация, в первую очередь, делается людьми и для людей, ее успех зависит в основном от того, насколько хорошо поняты и будут продуманы потребности клиентов (или граждан, если госсектор), насколько подготовленными и хорошо организованными будут команды, занимающиеся трансформацией.
Понимание потребностей клиентов — это не такая простая и очевидная задача, как кажется.
Термин “цифровая трансформация” применим в разрезе компаний или отраслей, которые в свою очередь являются частями цифровой экономики.
Определений для цифровой экономики тоже множество:
“Хозяйственная деятельность, в которой ключевым фактором производства являются данные в цифровом виде, обработка больших объемов и использование результатов анализа которых по сравнению с традиционными формами хозяйствования позволяют существенно повысить эффективность различных видов производства, технологий, оборудования, хранения, продажи, доставки товаров и услуг” (РАНХиГС).
“Экономика, которая главным образом функционирует за счет цифровых технологий, особенно электронных транзакций, осуществляемых с использованием Интернета” (Оксфордский словарь).
“Рынки на основе цифровых технологий, которые облегчают торговлю товарами и услугами с помощью электронной коммерции в Интернете” (Организация экономического сотрудничества и развития).
“Экономика, способная предоставить высококачественную ИКТ-инфраструктуру и мобилизовать возможности ИКТ на благо потребителей, бизнеса и государства” (Исследовательский центр журнала Economist и компания IBM).
“Производство цифрового оборудования, издательская деятельность, медийное производство и программирование” (Правительство Великобритании).
“Хозяйственная деятельность, в которой ключевым фактором производства являются данные в цифровом виде, обработка больших объемов и использование результатов анализа которых по сравнению с традиционными формами хозяйствования позволяют существенно повысить эффективность различных видов производства, технологий, оборудования, хранения, продажи, доставки товаров и услуг” (Стратегия развития информационного общества в РФ на 2017 - 2030 гг., указ Президента РФ от 09.05.2017г. №203).
“Экономическая деятельность, основанная на цифровых процессах, моделях, технологиях, цифровых товарах (сервисах), в т.ч. производимых электронным бизнесом” (Евразийский экономический союз).
“Экономическая система, основанная на использовании цифровых технологий, которая приводит к фундаментальным изменениям в экономической среде и экономической деятельности” (Китайская Народная Республика).
Цифровая экономика - это новый этап развития мировой экономики, когда технологические изменения оптимизируют целые отрасли и сферы социальной жизни. Для нее характерны:
появление цифровых платформ в экономике;
появление платформенных решений в социальной сфере и в сфере госуправления;
новое качество взаимодействия в трансформируемой индустрии или социальной сфере;
резкое снижение трансакционных издержек за счет автоматизированных информационных систем управления;
появление новых продуктов, встраиваемых в новые процессы.
Выгоды от ЦТ
Теперь давайте ответим на вопрос “зачем?”, т. е какие выгоды мы можем получить и какие проблемы решить при помощи цифровизации.
1. Повышение эффективности и производительности
Как: снижение операционных потерь за счёт упрощения и оптимизации операционных задач и процессов, повышение производительности труда (в том числе исключение дублирования функций), исключение посредников (эффективное формирование добавленной стоимости), снижение транзакционных издержек на получение информации и услуг, упрощение организационной структуры.
Пример: по приблизительным оценкам, каждый год компании со штатом около 1000 человек теряют в среднем 1 млн долларов только из-за дублирования ранее проделанной работы.
2. Повышение скорости оборачиваемости средств
Как: снижение сроков на исполнение контрактов (ускорение процесса покупки собственных товаров, ускорение и упрощение документооборота, процессов закупок, поставок), вывод новых продуктов и услуг на рынок, внедрение прямой связи и сокращение сроков на общение с заказчиками и клиентами.
3. Реализация потенциала сотрудников
Как: снижение операционной нагрузки на повторяющиеся и простые операции, повышение гибкости в отношении персонала, включая привлечение наиболее талантливых сотрудников, в том числе из других регионов; снижение текучки персонала.
4. Повышение качества принимаемых управленческих решений и скорости реакции на изменения
Как: использование в качестве помощи прозрачных и структурированных данных для анализа и оценки, ускорение получения и обработки информации, снижение промышленных рисков (раннее выявление угроз).
5. Реализация новых возможностей и диверсификация источников дохода
Как: создание новых продуктов и услуг, бизнес-моделей, создание и освоение новых рынков сбыта, как в понимании новой ниши в экономике текущего рынка, так и экспансия на новые территории.
Например, вопреки традиционной модели работы с самыми доходными клиентами, вы можете привлечь большое количество малых клиентов.
То есть мы охватываем ту часть клиентов, которую прежде было нерентабельно включать в работу из-за слишком высоких затрат на их сопровождение. Суммарно они могут приносить денег даже больше, чем «основные» клиенты.
Давайте приведу пример из сферы консалтинга. Хороший консультант будет стоить дорого: от 5 до 20 тысяч рублей в час в зависимости от отрасли, направления, квалификации и типа клиента (юридическое или физическое лицо).
В итоге получаем 2 ключевых ограничения:
для консультанта как предпринимателя: в своих доходах он ограничен своим временем;
для клиентов: чтобы получить эффект, необходимо нанимать дорогого специалиста, а позволить себе это могут далеко не все.
А что, если создать цифрового советчика? Математически описать опыт и лучшие практики, проложить взаимосвязи и смоделировать возможные сценарии, затем сформировать нейросеть и через глубокое обучение постепенно развивать её (подробнее об этом в следующей части). Тогда система, основываясь на вводных данных, будет генерировать рекомендации.
Ведь, по сути, именно так и работают консультанты. Лишь немногие из них умеют комбинировать различные инструменты и отступать от правил для достижения результата. И этому тоже можно обучить систему.
Как думаете, сколько будет стоить доступ к такой системе? Даже если 2000 рублей в месяц, то это всё равно многократное снижение входного порога.
В итоге мы получаем:
консультант может кратно увеличить свой денежный доход;
клиент получает современный инструмент за вменяемые деньги. То есть теперь он может опробовать сервис, и, если понравится, использовать его в качестве рабочего инструмента, а если нет, то это всё равно намного дешевле живого консультанта.
Этот пример показывает, как классическая услуга консультанта меняется на цифровой продукт, благодаря которому выигрывают все: консультант охватывает больше клиентов, а сами клиенты снижают свои издержки.
И получается, что одна компания сможет обслуживать, скажем, не пять клиентов за 1 млн рублей в месяц, а пятьсот за 20 млн рублей в месяц при тех же самых издержках. И это одно из ключевых направлений развития цифровой экономики.
Основные виды Digital
Boston Consulting Group представила матрицу, какие компетенции нужны компаниям, для того чтобы они стали цифровыми. В этой матрице шесть направлений с приставкой Digital:
1. Цифровой бизнес
Это стратегическая функция, которой ранее занимался директор по развитию, теперь же акцент уходит в цифру и появились ещё 3 роли:
руководитель по цифровой трансформации;
стратег по цифровым венчурным инвестициям;
руководитель цифровой лаборатории.
Руководитель по цифровой трансформации (CDTO) занимается изменением бизнес-модели компании с последующим переводом ряда функций в цифровую среду. В результате деятельности CDTO операционные потери должны снижаться, а конверсия услуг – повышаться.
Цифровой венчурный стратег отвечает за поиск новых ниш для бизнеса. Соответственно, его работа оценивается качеством инвестиций в эти ниши.
Руководитель цифровой лаборатории создаёт перспективные цифровые продукты и тесно работает с цифровым венчурным стратегом. Показателями их работы являются количество и успешность запущенных пилотных проектов.
2. Цифровой маркетинг
Здесь генеририруется контент, позволяющий управлять брендом и сквозной коммуникацией через все цифровые каналы (мессенджеры, соц. сети, email и т.д.). Маркетинг постоянно взаимодействует с пользователями и собирает обратную связь, изучая их предпочтения.
3. Цифровые продукты
Они отличаются от всех остальных тем, что взаимодействуют с клиентом через вирутальный интерфейс. В этом случае общение между пользователем и продавцом идет напрямую, через цифровые каналы, а процессы, связанные с предоставлением услуги, используют современные инструменты – цифровые платформы, чат боты, машинное обучение, большие данные.
Поэтому здесь очень важны роли UX/UI-дизайнеров и продуктовых менеджеров. Первые делают продукт максимально удобным и дружелюбным в использовании. Вторые знают ценность продукта и обеспечивают его внедрение, продвижение и рентабельность на рынке.
4. Digital-аналитика
Представляет собой сбор и систематизацию всех данных со всех каналов и источников, та самая Big Data (подробнее чуть позже), о которой все говорят. Над этим работают дата саентисты (data scientist) – люди, способные построить математические модели, способные предсказывать поведение пользователей, прогнозировать состояние рынка и место продукта в нем, формировать алгоритмы для дальнейшего развития продукта.
5. Цифровое производство (индустрия 4.0)
Заключается в том, что технологии, например, Интернет вещей, датчики, роботизация, искусственный интеллект, начинают использоваться в производстве, и часть решений на конвейере делает уже не человек, а машина. Проектирование такого производства изначально идёт в цифровой среде вместе с созданием цифровых двойников
6. Последнее направление BCG назвала «New ways of working» - новые способы работы.
Это направление связано с тем, как мы работаем и думаем на работе. Здесь речь идет о Agile-методологиях, которые сейчас очень популярны: Scrum, холократия.
Цифровизация без Agile не осуществима, такое никто не делал и не будет делать. Поэтому, если вы будете заниматься цифровизацией, знайте, что Agile непременно придет за цифровизацией в вашу организацию. Если вы против Agile, то придется придумывать что-то новое или все-таки перебороть себя.
Под новыми способами мышления понимается новая философия управления проектами, уход от директивного управления ради раскрытия творческого потенциала команды.
Здесь на помощь бизнесу приходит Scrum-мастер, задачей которого является обучение людей жить в этой новой парадигме. Это возможно только тогда, когда появится новый механизм мышления, когда люди перестанут думать на уровне тех.задания, бумажек, стратегий и начнут думать на уровне клиентского опыта, прототипирования, гипотез и их тестирования. Это изменение мышления, и здесь работа менеджеров ложится в плоскость управления сопротивлением персонала.
Директор по Цифре в этой роли уже выступает психологом - договаривается, примиряет, ищет лучшие решения.
Если вы будете заниматься цифровой трансформацией внутри компании, то вам придется выбрать направление: заниматься аналитикой, навести порядок в маркетинге либо заняться какими-то венчурными проектами, либо сделать что-то интересное в продуктах, либо все вместе. И тогда станет очевидным, что все это требует значительных ресурсов и компетенций.
Подготовка к внедрению цифровой трансформации и цифровизации
Осознанная цифровая трансформация включает в себя три следующих шага:
Оценка текущего уровня развития субъекта (текущая цифровая зрелость)
Определение желаемого уровня развития (ожидаемая цифровая зрелость)
Планирование действий по достижению желаемого уровня развития
То есть цифровая трансформация - это достижение того уровня цифровой зрелости, который соответствует как самим целям компании, так и ее внешней среде (с учетом дальнейшего развития).
Для бизнеса во многом цифровая зрелость - это способность предлагать наилучшее ценностное предложение клиентам.
Для государства - это способность эффективно регулировать, исполнять функции и предоставлять государственные услуги.
Для социальных инициатив - это способность объединяться в сообщества и компромиссно решать социальные вопросы и проблемы.
В процессе трансформации всегда есть риск, что проект будет реализован формально и не приведет к качественному изменению. Необходимо понимать, как будет производиться оценка процессов и результатов цифровой трансформации. Без этого любые изменения могут быть приписаны цифровизации, а любые действия могут быть признаны достаточными. Важно заранее описать критерии оценки эффективности планируемых действий по цифровой трансформации организации и обеспечить сбор, мониторинг и анализ данных о ходе реализации проектов цифровой трансформации.
6 направлений оценки цифровой зрелости:
1. Инфраструктура и инструменты. Важно, чтобы учреждение имело доступ к современным цифровым инструментам обработки и хранения информации, обладало теми ресурсными возможностями, которые необходимы для решения задач цифровой трансформации.
2. Процессы и продукты. В данном направлении анализируются существующие процессы управления и организации профессиональной деятельности, коммуникации. Кроме того, оценивается готовность сотрудников изменять эти процессы, совершенствовать их в соответствии с новыми задачами.
3. Данные. Оцениваются способы хранения информации, скорость доступа к ней, возможность ее мобильной обработки, безопасность хранения. Существующие технологии позволяют централизованно хранить большие объемы информации, давать доступ к ней определенным категориям пользователей через систему прав, позволять работать с информацией на разных платформах, контролировать ее изменение и другие операции.
4. Модели. Оцениваются способы передачи информации, принятые в организации.
5. Кадры. Здесь оценке подлежат компетенции сотрудников организации, нацеленной на работу в условиях цифровой трансформации: готовность осваивать новые технологии и инструменты, передавать полученные знания коллегам и др.
6. Культура. Оценивается уровень организационной культуры, готовности сотрудников к внедрению инноваций, генерации новых идей, работе с большим объемом информации, новыми технологиями.
Ниже представлены критерии для оценки цифровой зрелости (на основе методики РАНХиГС):
Также, на практике, мы используем дополнительные факторы оценки:
показатели отрасли и компании в сравнении с конкурентами;
использование современных технологий, работу с данными;
работу с операционными процессами, в том числе по их оптимизации;
подход к проектному управлению и внедрению изменений, созданию продуктов;
работу с персоналом и текущий уровень организационного развития.
Собственно вся наша модель отражена в нашем системном подходе
При любом выбранном подходе к оценке цифровой зрелости необходимо ориентироваться на целевое состояние организации, заданное требованиями цифровой трансформации.
На уровне процессного управления это означает: возможность принятия алгоритмизированных решений, автоматизации исполнения решений, наличие налаженной системы анализа результатов деятельности, отказ от лишних процессов, создание цифровой платформы организации. На уровне проектного управления необходимо стремиться к постоянному созданию новых продуктов, отвечающих требованиям цифровой экономики, работе в проектных командах, взаимодействию на основе методологий гибкого управления. На уровне инноваций организация должна стремиться к разработке инновационных инструментов управления и решения задач граждан, внедрению новых технологий, повышению уровня компетенций своих сотрудников.
Основные этапы на пути трансформации
Мы определились с понятиями, целями проведения трансформационных изменений, видами Digital, и теперь необходимо понять, какой путь предстоит пройти, какие основные этапы?
Для начала вспомним, что цифровая трансформация — это финальный шаг в комплексной трансформации организации. А это значит, что ей предшествуют еще несколько этапов. А именно:
1. Автоматизация
2. Цифровизация и реинжиниринг бизнес-процессов
3. Цифровая трансформация
При этом первый и второй этапы могут поменяться местами.
Рассмотрим подробнее эти этапы.
1. Автоматизация, перевод процессов в IT.
Например, электронный документооборот, который копирует существующие практики бумажного и только усложняет работу. Без оптимизации стало только сложнее, стало хуже (кто из вас работал в крупных корпорациях, наверняка сталкивался с системами SAP, 1С).
Из плюсов:
Новые способы выполнения операций
Ускорение операций
Минимизация ошибок из-за человеческого фактора
Изменения в управлении процессом
Может появиться процессное управление
Интегрируется работа слабосвязанных отделов и департаментов.
2. Цифровизация.
Здесь ставится задача улучшить процесс, в том числе с использованием IT, активно используются технологии оптимизации процессов. Сначала применяются методики реинжиниринга для выстраивания оптимальных процессов, а затем уже их переводят в «цифру».
Плюсы:
Организационные изменения: структура, должностные обязанности (появление, исчезновение, консолидация, разъединение орг. единиц)
Упрощение процессов, частичный перенос в автоматическое исполнение
Многократное ускорение процессов
3. Цифровая трансформация.
В течение нескольких последних лет меняются существующие или вводятся новые модели деятельности. Как следствие, стали появляться новые продукты и сервисы, которые быстро распространяются и завоевывают рынки. ЦТ в отличие от автоматизации не зацикливается на внутренних процессах, а позволяет использовать новые технологии для бизнеса и изменения процессов.
Плюсы:
Трансформационный эффект для деятельности вовлеченных сторон (участников рынка, органов власти различных уровней)
Вовлечение ИТ-компаний, научного сообщества, институтов развития, гражданского общества, фондов.
Радикально иные способы взаимодействия участников
Итоговые изменения происходят по многим компонентам:
модель деятельности
структура
регуляторика
принятие решений
процессы
взаимодействие
технологии и данные
Также можно встретить еще одну интересную интерпретацию цифрового пути компании:
1. Business as usual (бизнес как обычно)
Организации работают с привычной точкой зрения: клиенты, процессы, метрики, бизнес-модели, технологии, считая, что все это не потеряет актуальность в цифровую эпоху.
2. Present and active (присутствуют и активны)
Ведутся эксперименты, повышается цифровая грамотность и креативность, иногда безрассудно, стремясь улучшить точки взаимодействия с клиентом и бизнес-процессы по всей организации.
3. Formalized (формализованный)
Эксперименты проводятся системно, все больше перспективных направлений, инициативы становятся смелее, и в результате появляются те, кто поддерживают новые ресурсы и технологи.
4. Strategic (стратегический)
Отдельные группы признают силу в сотрудничестве для научных исследований и работы. Общие выводы способствуют новым стратегическим планам цифровой трансформации, содержащим ответственных, результаты и инвестиции.
5. Converged (конвергированный)
Команда цифровой трансформации формирует для руководства стратегию и операционную модель, основанную на бизнес- и клиентоориентированных целях. Новая инфраструктура организации принимает форму в виде ролей, знаний, моделей, бизнес-процессов и систем для поддержки трансформации.
6. Innovative and adaptive (инновационные и адаптивные)
Цифровая трансформация становится неотъемлемой частью бизнеса, когда руководители и стратеги признают неизбежность постоянных изменений. Новая экосистема создана для выявления и апробации действующих технологии и тенденций рынка в пилотных проектах с последующим масштабированием.
Основные технологии ЦТ
Пришло время обсудить, какие конкретно технологии мы используем в рамках цифровой трансформации:
Полное описание цифровых технологий вы можете прочитать по ссылкам:
1. Интернет вещей (IoT - Internet of Things), промышленный интернет вещей (IIoT - Industry Internet of Things). Предлагаем ознакомиться с небольшим курсом по этой тематике
2. Цифровые объекты, цифровые двойники - цифровая копия физического объекта или процесса, помогающая оптимизировать эффективность бизнеса. Концепция “цифрового двойника” является частью четвёртой промышленной революции и призвана помочь предприятиям быстрее обнаруживать физические проблемы, точнее предсказывать их результаты и производить более качественные продукты. Цифровой профиль - совокупность цифровых записей о физических и юридических лицах, содержащихся в государственных информационных системах, предоставление которых обеспечивается с использованием технологической инфраструктуры, позволяющей использовать данные с согласия, предоставляемого в цифровом виде.
Их использование позволит предсказать свойства новых продуктов, обеспечить квалифицированное сопровождение технически сложных объектов, проанализировать и оптимизировать бизнес-процессы на модели.
3. 3D-печать (новое качество материалов и конструкций)
4. Облачные вычисления (доступные расчеты в любом месте). При заинтересованности также можно пройти насыщенный курс.
5. Виртуальная (VR) и альтернативная (AR) реальность (новые способы работы и проектирования)
6. Цифровые платформы (digital platforms) - система алгоритмизированных взаимоотношений участников рынка, объединенных единой информационной средой, приводящая к снижению транзакционных издержек за счет применения пакета цифровых технологий и изменения системы разделения труда.
Цифровые торговые платформы снижают стоимость транзакций и повышают их скорость, способствуя более быстрому выходу новинок на рынки. Поэтому товары и услуги, предлагаемые через платформы, будут более современными, дешевыми и доступными.
7. Искусственный интеллект (AI) (обработка информации, принятие более качественных решений)
8. Блокчейн - распределенный реестр, предназначенный для подтверждения достоверности данных, если мы не доверяем администратору базы. Курс для ознакомления - по ссылке.
9. Большие данные (столько данных, что без машины человек уже не может их проанализировать, и не хватит жизни человека, чтобы вручную их обработать).
Кратко о плюсах, которые дают технологии ЦТ:
Доступность информации везде и всегда
Снижение затрат на получение и обработку данных – снижение транзакционных издержек
Увеличение скорости обработки данных и полезной информации
Производство более сложной продукции и ее массовая кастомизация
Ускорение сроков вывода продукции на рынок, ускорение производственных циклов
Смещение акцента и внимания на этап проектирования
Организационные изменения
Внедрение технологий ЦТ, а также оптимизация бизнес-процессов приведут к организационным изменениям.
А если точнее, орг. изменения являются обязательным элементом на пути трансформации, без этого многое ляжет на “бумагу”, но на деле работать не будет (знаем, проходили).
Подробно о внедрении изменений и основных инструментах вы можете прочитать также в нашей статье Внедрение изменений, а также Организационные структуры
Основными изменениями будут:
1. Переход на более плоские модели управления и уход от сложных иерархических структур.
Тут мы встретим активное сопротивление по “политическим” причинам, и, возможно, придется “некрасиво” прощаться с некоторыми сотрудниками.
2. Пересмотр ЛНА и НПА, структуры подразделений, численности сотрудников и сложности процедур.
Это не означает сокращение персонала, это значит его перераспределение для повышения эффективности.
Например, Тойота никогда не шла на сокращение персонала, люди должны быть уверены в завтрашнем дне, только так они будут преданными компании и искренне вкладываться. Высвобожденный потенциал компания направляла или на новые проекты, или задействовала в творческой работе по поиску новых возможностей для роста.
3. Появление новых ролей, функций и потребности в новых компетенциях и навыках.
По нашему опыту скажем, что даже среди молодежи цифровыми навыками обладают далеко не все, а в нужном объёме - вообще единицы.
4. Изменение орг. культуры – новые подходы к управлению персоналом, новая система ценностей, уход от менеджмента с позиции силы и наказания, штрафов.
Все трансформационные изменения потребуют более квалифицированных кадров, а они отличаются высокой мобильностью и не потерпят “старого доброго кнута”.
Здесь придется проявлять сочетание мягкости и дисциплины, умения справедливо наказывать и управлять сотрудниками в зависимости от их зрелости.
Как видите, изменения кардинальные, и далеко не все будут готовы к этим изменениям. Вы встретите очень ощутимые сопротивления изменениям – и политические, и технические и культурные.
Необходимые условия
По экспертным оценкам, наилучшие возможности для внедрения цифровизации и цифровой трансформации имеют компании, которые:
Активно работают с внешними инновациями, запускают больше пилотов, т.е. не боятся рисковать и получать опыт, даже негативный.
Имеют и активно используют собственные компетенции в сфере цифровизации. А получить этот опыт можно только через пилоты и ошибки.
Используют как финансовую, так и нефинансовую мотивацию. Для этого вы должны хорошо понимать своих сотрудников и уходить от “тяжелого” директивного управления. Кроме того, одна финансовая мотивация очень неэффективна и дает краткосрочный эффект.
Терпимы к своим ошибкам. Причем это касается не только проектов digital. Вообще путь ошибок зачастую очень эффективен, если конечно же анализировать причины неудач.
Средний менеджмент вовлечен в процесс изменений. Огромное количество проектов разбивается именно на уровне среднего и технического управления. Как правило, эти люди загружены операционными задачами по самое “не хочу”.
Не менее 30% людей, которые занимаются инновациями, прошли специальное обучение.
На самом деле все эти условия важны не только для ЦТ, но и являются ключом к эффективной работе вообще в любой компании.
Подходы к трансформации
Выделяют несколько организационных моделей проведения ЦТ:
Первая модель – неформальная.
Кто-то в компании почему-то начал заниматься Digital. Например, отдел инновации или интернет-маркетинга сами начали заниматься этим, и сделали это успешно.
Минус в том, что модель не покрывает всю организацию, но это отправная точка для многих компаний.
Второй этап развития - неформальная модель переходит в централизованную.
Глава организации или совет директоров понимают, что в целом цифровая трансформация очень важна для компании. Для этого они нанимают CDO (директор по цифровизации), выделяют ему большое подразделение, наделяют его полномочиями, и он начинает цифровизацию компании.
Подавляющее большинство компаний в России находятся именно на этой стадии - есть Digital блок или дирекция, которая занимается цифровой трансформацией всей компании.
Плюс в том, что вы можете координировать движение и работу всей организации.
Минус – скорость. Чем больше компания, тем больше будет Digital подразделение, тем больше оно должно провести коммуникаций внутри компании для того, чтобы какой-то проект запустить. В целом, эта модель начинает со временем распадаться на несколько маленьких Digital блоков.
Так появляется следующая модель – распределенная.
В каждом подразделении появляется свой маленький Digital офис. Почему так происходит? Как только появляется офис и директор по цифре, то компания автоматически делится на две части: инновационная и так называемая Legacy (старая компания).
Конечно же, никто не хочет быть в старой компании, потому что старые компании обычно умирают, все хотят быть в инновационной. Но нельзя всем перенестись в инновационную, потому что директор по Digital один, а что делать с другими директорами?
В этом случае часто директора по Digital режут на кусочки и встраивают в существующие департаменты так, чтобы эти маленькие офисы начали трансформацию этих подразделений изнутри. Тогда у каждого подразделения появляется свой маленький руководитель по Digital, а большой директор по Digital уходит из компании, потому что становится ненужным. И все начинают сами развивать изнутри цифру.
Плюс – это скорость, и то, как быстро наступают изменения. Подразделение малого или среднего бизнеса запускает свой Digital, и уже через год-полтора есть классные продукты.
Минус – это дублирование затрат на уровне SEO компании, официальных директоров. Часто такие команды начинают толкаться локтями, они не очень эффективны с точки зрения затрат всей организации, там постоянно изобретают велосипеды, и есть что оптимизировать.
Здесь наступает четвертый этап эволюции в управлении ЦТ - гибридная модель.
Заключается она в том, что всем этим маленьким Digital офисам нужен некий координационный центр, и этот центр создается новым уровнем управления над этими маленькими офисами. Его задача - выстроить единые правила работы, разработки, придумать некие процессы, так, чтобы эти офисы уже пользовались его наработками. Он становится методологическим центром.
Если привести аналогии – компания Google, которая разрабатывает свой «маркетплейс». Разработчики не используют, не разрабатывают с нуля приложения, они используют много проприетарных готовых приложений от компании Google. То есть, если вы хотите использовать в своем приложении карты, то вы обязаны взять карты от компании Google.
Вы должны осознавать, на каком уровне развития находится ваша организация. Если у вас есть централизованная организационная среда с большим Digital блоком, то очевидно, что здесь будет проблема со скоростью. Если у вас есть распределенная среда, здесь будет проблема с дублированием и лишними затратами на разработку своих продуктов. Всегда понимайте, где вы находитесь, чтобы двигаться в нужном направлении.
Типовая структура команды
Кто же нужен, если мы решились на ЦТ?
Заранее оговоримся, что речь не о штатной структуре, а о ролях в организации. Очень многое зависит от масштаба компании, выбранной стратегии и подходов.
CDTO (Chief Digital Transformation Officer, руководитель по цифровой трансформации) - ключевая роль в команде цифровой трансформации. Это руководитель и главный идеолог, который выбирает цели и направление, согласовывает бюджет и руководит реализацией трансформации, координирует все проекты, взаимодействует с внешними сторонами, вдохновляет свою команду.
CA (Главный архитектор). Отвечает за практическое воплощение трансформации в виде стыковки всех слоев архитектуры компании (бизнес-процессов, программных приложений, хранилищ данных, интерфейсов обмена и т. д.). Обеспечивает изменчивость систем для построения платформы цифровизации. Нежелательно совмещение одним человеком ролей главного архитектора и руководителя проекта, поскольку их функции и полномочия в рамках проекта сильно различаются.
CDO (Chief Data Officer, руководитель по работе с данными). Отвечает за своевременное предоставление необходимых данных для аналитики, координирует их сбор, хранение и обработку, формирует подразделение по работе с данными. В госсекторе CDO также отвечает за интеграцию и консолидацию данных разных органов и ведомств.
CTO (Chief Transformation Officer, руководитель по цифровому проектированию и процессам). Отвечает за внедрение процессного подхода и проектирование новых цифровых сервисов, изучение процессов, потребностей клиентов.
Кроме того, рекомендуется ввести в команду такие роли, как:
юрист (отслеживает изменения, нововведения и нюансы законодательства, прежде всего, в сфере интеллектуального права и права на данные);
специалист по взаимодействию с внешними организациями (устанавливает контакты с владельцами данных, используемых в проекте);
специалист по информационной безопасности (отвечает за защиту данных, которые неизбежно привлекают повышенный интерес сразу после информирования внешней среды).
При этом необходимо понимать, что текущий CIO (руководитель ИТ направления) не подходит для должности CDTO. По крайней мере, необходима будет длительная перестройка мышления и приоритетов работы. Все дело в разных целях работы. Так, для руководителя ИТ важны стабильность работы ИТ систем, их безотказность, соблюдения бюджетов, процессов, регламентов, снижение рисков и оптимизация затрат. А для руководителя CDTO важна оптимизация бизнес-процессов и повышение эффективности всего бизнеса в интересах клиента, поиска новых возможностей для повышения доходности, работа с данными, а не “железом”, сохранение гибкости и принятие рисков.
Если говорить на языке бизнеса, то CIO - это операционный директор, а CDTO - это директор по развитию.
Если оценивать функционал по теории Адизеса, для CIO важны А (администрирование) и Р (производство) функции, а для CDTO – Е (предпринимательство) и I (коммуникация).
Рассмотрим разницу между CIO и CDTO на примере General Electric:
Jim Fowler, VP and CIO. Цель: повышение производительности труда в компании, операционная эффективность GE. Параметры эффективности: производственная эффективность, продуктивность, сокращение издержек. KPI: показатель сокращения издержек.
William Ruh, VP, CDO. Цель: обеспечение запуска программных и аналитических продуктов для коммерческой продажи, новые cashflow. Параметры эффективности и KPI: коммерциализация новых продуктов, прибыль. Зоны ответственности: развитие новых технологий, инновации. KPI: количество новых продуктов и сервисов, прибыль.
Основные принципы формирования команды:
Широкий профиль компетенций цифровой команды
В силу высокой сложности проектов по цифровой трансформации речь идет не о компетенциях отдельных специалистов, а о компетенциях проектных команд в целом.
Цифровая команда собирается “под задачу”
Цифровая команда не стационарна, а собирается «под задачу», в том числе кроссфункционально (из разных департаментов/отделов), с привлечением участников из внешней среды
Публичная работа цифровой команды
Постоянное взаимодействие с заинтересованными в проекте сторонами (гражданами, бизнесом, органами власти), работа с открытым кодом, публикация докладов о своей деятельности и планах, и др.
Постоянное взаимодействие внутри команды
Постоянное взаимодействие внутри команды по методологии Agile и LeanManagement с обеспечением регулярной, эффективной и своевременной коммуникации, но в то же время со стыковкой с существующей архитектурой.
Риски и проблемы
Прежде чем ввязываться в это долгое мероприятие, необходимо понимать риски.
1. Информационная безопасность
Пожалуй, это будет одной из самых больших проблем. Создание новых, интегрированных информационных систем, оперирование огромными объемами данных связано с рисками защиты данных от потерь и несанкционированного доступа, от некорректных операций. Требуются системы безопасности нового уровня. Возникают новые требования к защите персональных данных. Цифровая трансформация услуг и процессов всегда должна исходить из интересов каждого отдельного человека: потребителя, производителя или просто гражданина.
Получается, что, во-первых, ИБ и использование новых технологий и возможностей - это два противоположных явления. Во-вторых, как только ваши данные возымеют ценность, то сразу найдутся желающие их заполучить. Вам придется искать компромисс, анализировать риски и принимать волевые решения.
Но я считаю, главную ценность в компании представляют люди, их общение, а также отлаженные функции управления. Как показывает опыт, скопировать можно что угодно, но без этого фактора успеха не будет.
2. Сопротивление изменениям
При прохождении процесса трансформации вы неизбежно встретитесь с сопротивлением изменениям, и в благоприятном сценарии потеряете 10-15% персонала с проклятиями в ваш адрес.
Тема эта очень обширная, но стоит выделить три основных причины для сопротивления изменениям:
технические причины – люди не знают что это, с ними не поговорили, они не в курсе
политические – передел сфер влияния, изменение полномочий и ответственности. Вы многим наступите на горло
культурные – очень трудная для работы причина. Люди привыкли работать определенным образом, и нужно будет долго и упорно им показывать, что можно иначе и эффективнее.
3. Долгосрочные инвестиции
При хорошем раскладе, цифровая трансформация занимает 2,5-3 года. Это если вы делаете все грамотно, у вас рабочая модель управления и изменения внедряются и сверху, и снизу. При этом мы понимаем, что руководители меняются в среднем каждые 1,5-3 года. Не будет ли ситуации, что новый начальник придет и скажет: «Миша, это х..ня, начинаем по новой».
4. Оптимизация процессов
Можно пойти по классическому пути, сначала автоматизировать имеющееся, затем провести реинжиниринг процессов. Однако я считаю, что проводить автоматизацию без предварительной оптимизации нецелесообразно. Вы потратите много ресурсов и времени. И в определенный момент создадите очень тяжелую и неповоротливую систему. Оптимизация - самый важный шаг для перехода от ручного труда к автоматизированному.
5. Структура данных
Питер Друкер в своем труде «Вызовы 21 века» привел очень хороший пример. Если раньше в ИТ упор был на Т – технологиях (компьютеры, линии связи и т.д.), то теперь акцент смещается на И – информацию.
Если вы не сможете структурировать данные, преобразовать их в полезную информацию, то все остальное бессмысленно. Вы получите вместо помощи для принятия решений ложную ниточку. И будете только с удивлением задавать себе вопрос: «Ну как так, я же все делаю по правилам?!».
Сейчас есть класс очень дорогих специалистов - дата сайентистов, но как сказал один человек – 90% дата сайентистов по факту дата сатанисты.
Тот, кто научится превращать информационные массивы в полезные решения, тот выиграет.
6. Компетенции сотрудников
Это проблема в чем-то схожа с проблемой сопротивления изменениям. Но отличается тем, что часто люди неосознанно тормозят весь процесс, не потому что не хотят, а потому что не умеют. Решается это работой с мотивацией и обучением.
Но тех, кто готов учиться сам, вне работы и за свой счет – единицы.
Новые цифровые технологии выдвигают требование нового уровня знаний и компетенций как от людей, которые будут эти технологии внедрять, так и от тех, кто будет ими пользоваться. И поверьте, даже среди молодого поколения не так много людей, которые могут соответствовать всем необходимым требованиям по работе с новыми инструментами и в новых реалиях.
Требуются масштабные мероприятия по обучению и переобучению, формированию мотивации, преодолению сопротивления инновациям.
В первую очередь изменения отразятся на сотрудниках трансформируемых организаций. Далеко не все окажутся готовы к новациям, это зависит от образования, опыта, личностных качеств. Обязательно найдутся те, кто болезненно воспримет изменения и технологические нововведения.
7. Затраты.
Цифровая трансформация сейчас - очень дорогое удовольствие. На это должны быть деньги.
Когда вы вкладываете определенную сумму, то либо это выстрелит, либо это плата за риск. Никто не сможет гарантировать успеха. Но можно изначально научиться пользоваться бесплатными сервисами. Это поможет снизить стоимость экспериментов и наработать компетенции в команде.
По данным исследований, всего 20% изменений реализуются успешно. Остальные проваливаются по разным причинам, в том числе из-за своей избыточности. Если в год проводится 250 изменений в расчете на 1 человека, вряд ли можно рассчитывать на положительный результат.
В России существует значительное цифровое неравенство, отставание местной инфраструктуры, низкое качество данных, собираемых на местах. Во многом такая ситуация вызвана разрывом в финансировании информационных проектов на разных уровнях — федеральном, региональном и муниципальном. Цифровая экономика должна создать единое экономическое пространство, обеспечить равные права всем гражданам или компаниям, независимо от их местоположения.
В качестве итога следует выделить, что наиболее частыми причинами провалов являются:
Неготовность используемых IT-систем
Качество и готовность данных
Некачественная работа с управлениями изменениями
Некачественное проектное управление
Мы подготовили также отдельную статью на эту тему: 6 причин большинства проблем на пути цифровизации и цифровой трансформации и как их устранять
Выводы
1. Цифровая трансформация является лишь инструментом. Важнее общее качество менеджмента, и нельзя ориентироваться только на цифры.
2. Вам необходимы высококвалифицированные сотрудники. А это значит, что управление директивным образом и агрессивный менеджмент уже не будут применимы. Такие сотрудники высокомобильны и долго терпеть не будут. При неправильном управлении вы будете постоянно набирать новые кадры, учить их, и так покругу.
3. По диаграмме Гартнера цифровые технологии находятся возле пика завышенных ожиданий. Дальше последует разочарование, и только после того как мы научимся всеми этими инструментами пользоваться, будет польза.
4. Людей, обладающих полным набором компетенций, на рынке труда нет. У каждого из участников команды цифровой трансформации может оказаться одна или две сильные стороны, которые могут пригодиться, и их необходимо развивать.
5. Базовая цифровая грамотность повышает вероятность успеха цифровой трансформации.
При реализации цифровых проектов затрагивается большое количество пользователей, и их уровень базовой IT-подготовки бывает сильно различен. Накопленная статистика показала, что подтягивание базовых навыков использования ПК заметно увеличивает вероятность успешного внедрения цифровых решений в целом.
Тестирование около 2500 пользователей, затронутых изменениями по одному проекту, показало желательность обучения навыкам владения компьютером для 850 из них. Обучение было проведено в объеме 32-часовой программы и стало одним из факторов общего успеха в реализации комплексной трансформации.
6. Базовыми для всех компетенциями являются умение решать слабоструктурированные задачи, системное и критическое мышление, цифровые навыки
7. Вы можете сделать все это сами. Выделить людей и работать по матричной схеме. Но я не знаю ни одного успешного опыта.
Ваши шансы на успех - 20-30%, уйдет минимум 10% сотрудников, огромные затраты и срок на проект 2,5-3 года.
Я рекомендую найти компанию по ЦТ, которая будет общаться с людьми, не будет зависима от внутренней политики, оцифрует проект, подготовит предложения по оптимизации и необходимым изменениям в культуре, процессах, необходимых программах обучения для сотрудников, станет внедрять все постепенно и будет центром компетенций. При этом сможет параллельно внедрять инструменты бережливого производства. Это то самое разделение труда и люди, прошедшие путь проб и ошибок.
Дополнительные материалы
Методические рекомендации для государственных компаний от Минцифры России. Это достаточно качественный и системный документ, который после адаптации можно использовать для своей стратегии:
Интересный доклад о проведении цифровой трансформации в финансовых организациях:
Модель компетенций от РАНХиГС:
Еще одна методология оценки цифровой зрелости:
Курсы на Stepik:
***
Мы разрабатываем собственное цифровое решение для ваших проектов. Ознакомиться с ним можно по ссылке: