top of page

Цифровая трансформация и цифровизация: компетенции и дорожная карта

Обновлено: 26 июл.

На нашем портале мы много разбираем как проводить цифровизацию и цифровую трансформацию. Но есть 2 важных вопроса, которые мы хотим осветить:

  • чему учить людей;

  • как проводить цифровизацию, что сделать на каждом этапе.

Цифровизация: чему учить людей

Компетенции членов команды цифровой трансформации

В качестве последней главы, я бы хотел поговорить о компетенциях. Никакая цифровая трансформация невозможна без компетенций у персонала. Мы уже говорили про виртуализацию компетенций. Но чему учить?

Мы в первой книге уже касались матрицы компетенций от РАНХиГС для членов команды цифровой трансформации (CDTO, CDO, CA и т.д.)

Давайте разберем подробнее, что придумали коллеги из РАНХиГС

I БЛОК – Личностные компетенции

  • Нацеленность на результат

  • Клиентоцентричность

  • Коммуникативность

  • Эмоциональный интеллект

  • Креативность

  • Критичность

II БЛОК – Профессиональных компетенций в сфере цифрового развития

  • Управление цифровым развитием

  • Развитие организационной культуры

  • Инструменты управления (менеджмента)

  • Управление и использование данных

  • Применение цифровых технологий

  • Развитие ИТ-инфраструктуры

При этом, каждая компетенция имеет 4 уровня:

  • Отсутствует проявление компетенции или преобладает поведение, противоположное целевому (0 баллов)

  • Компетенция проявляется на базовом уровне. Оцениваемый знает и применяет некоторые инструменты и методы, но данная компетенция не является его сильной стороной. Рекомендуется сделать акцент на ее развитии (1 балл)

  • Компетенция выражена на достаточном уровне, большинство характеристик и индикаторов являются сильными сторонами оцениваемого и носят позитивный характер, негативные проявлении на минимальном уровне. Тем не менее, отдельные элементы компетенции требуют развития (2 балла)

  • Компетенция проявляется на превосходном уровне и является очевидно сильной стороной оцениваемого. Подавляющее число характеристик и индикаторов — позитивные. Оцениваемый демонстрирует соответствие характеристикам и индикаторам компетенции. Способен транслировать знания и умения, необходимые для развития данной компетенции у других (3 балла)

Интересно и комплексно, не так ли? Но что делать с другими руководителями, например главным инженером, казначеем? А с обычными специалистами, кто подвергается изменениям, но из которых ненужно делать экспертов в цифре? Какие компетенции им необходимы?

Компетенции для других сотрудников

Шкала оценки

Мы предлагаем пойти также по 4-х уровневой шкале, но с другой градацией:

  • 0 баллов - компетенция отсутствует;

  • 1 балл - компетенция проявляется на базовом уровне. Сотрудник знает и применяет основные инструменты, но она не является его сильной стороной;

  • 2 балла - компетенция выражена на достаточном уровне. Сотрудник проявляет экспертные знания и владеет инструментом. Может решать сложные задачи, участвовать в проектах, адаптировать инструмент под задачи организации. Однако, он не может быть экспертом центра компетенций и просто, без сложной терминологии объяснить другим;

  • 3 балла - компетенция проявляется на превосходном уровне и является сильной стороной сотрудника. Сотрудник может быть экспертом центра компетенций и решать нетипичные задачи с применением инструмента/компетенции. Кроме того, сотрудник способен транслировать знания и умения другим, на простом и доступном языке, с разбором на практических примерах.

Личные компетенции

  • Готовность изучать новое – цифровизация и цифровая трансформация связаны с изменением и прикладным применением новых инструментов.

  • Нацеленность на результат – важно не просто осваивать технологии, но и понимать к какому результату они могут привести, чем это может быть полезно организации.

  • Клиентоцентричность – внедрение цифровых технологий без фокуса на клиенте, как внешнем, так и внутреннем (да, наши коллеги, которые пользуются нашими результатами тоже клиенты), бесполезная трата времени и ресурсов.

  • Эмоциональный интеллект – цифровизация и цифровая трансформация связаны с изменениями, а как мы разбирали ранее, это приводит к сопротивлению. Умение понять природу страха и сопротивления один из залогов успеха.

  • Креативность – способность формулировать нестандартные идеи, отходить от традиционных схем мышления, быстро находить выход из сложных ситуаций, используя нешаблонные подходы позволяет порой строить целые бизнес-процессы на бесплатных инструментах и сервисах.

  • Критичность – в цифре также много хайпа и пустого, как и в любом другом направлении. Да, терпимость к риску в цифре нужна, но и без критичной оценки не обойтись.

  • Решение проблем – цифровизация без сбоев ПО, отказов оборудования, конфликтов невозможна, и нужно уметь решать эти задачи: локализовывать и определять проблему, формулировать ее, выявлять причины ее возникновения, готовить идеи по решению, выбирать лучшее и действовать. Эту компетенцию можно было бы не выделять отдельно, так как в бережливом производстве есть 7 шагов практического решения проблем с 5W1H и 5 почему, но бережливое производство редко ассоциируют с решением проблем.

  • Дисциплинированность и ответственность – какие бы ИТ-инструменты мы не внедряли, как бы не выстраивали процессы, если у нас нет дисциплины и ответственность за взятые на себя обязательства, то все остальное будет бессмысленно.

Цифровые компетенции

  • Работа с данными и аналитика

Навык работы с информацией: сбор, оценка достоверности и анализ информации, структурирование данных и принятие решений на их основе, работа с нормативно-справочной информацией.

Пример: необходимо разобраться с новым направлением; подготовить аналитический отчет для руководства; недоверие громким заголовкам и непроверенным источникам.

  • Цифровая эрудиция

Понимание современных цифровых технологий (интернет вещей, блокчейн, искусственный интеллект и т.д.) и типов ИТ-систем: механизмы работы, плюсы и минусы, их предназначения. Знание трендов отрасли и лидеров, возможность оценить их опыт и учесть ошибки.

Пример: правильно понять, где нужен блокчейн, а где нет? Почему важен интернет вещей? Почему нейросети требовательны к “чистым данным”. Кто является лидером по применению, например, искусственного интеллекта и какие проекты они реализуют.”

  • Безопасность в цифровом мире

Умение оценивать риски социальной инженерии (сбора информации о Вас, чтобы потом в разговоре войти в доверие) и онлайн-мошенничества. Знание основных тактик и техник атак на людей и организацию, умение выявлять их и противостоять им.

Пример: недоверие звонкам из “банка” о заявке на кредит; звонкам от родственников в беде; минимальное количество личной информации в сети Интернет: кто Вы, где работаете, как звали Вашу первую собаку и т.д.

  • Организация взаимодействия в цифровом мире

Использование современных инструментов для организации совместной работы и общения.

Пример: использование онлайн-досок для распределения задач внутри проекта; создание доступных интеллектуальных карт для визуализации и совместной работы над идеями.

  • Производство цифрового контента

Навык создания, структурирования и редактирования цифрового контента (работа с графическими редакторами, презентациями, текстом) и работы с авторскими правами в сети.

Пример: подготовка презентаций и блок-схем для продвижения новых идей и позволяющих визуально объяснить всё на 1 листе, вместо пояснительной записки на 15 страниц.

Инструменты системного подхода

  • Бережливое производство

  • Проектное и продуктовое управление

  • Теория ограничения систем

  • Управление коммуникацией

  • Внедрение изменений, управление мотивацией и PR

  • Практики регулярного менеджмента

  • Чтение и описание бизнес-процессов

  • Работа со стратегией и организационными структурами

Матрица компетенций

Людей мы предлагаем разделить на следующие группы:

  • Собственник, генеральный директор (СЕО), заместители генерального директора (СЕО-1), руководители направлений / департаментов (СЕО-2)

  • Средний менеджмент (руководители подразделений), который курирует цифровые проекты и внедрение изменений

  • Средний менеджмент, который не задействован в цифровых проектах

  • Неформальные лидеры, которые не обладают высокими должностями, но оказывают влияние на коллектив (важно объяснить им что и для чего, завербовать и минимизировать сопротивление)

  • Специалисты, задействованные в цифровых проектах

  • Обычные сотрудники

Ниже приложена матрица компетенций



В этой матрице не раскрыта тема информационной безопасности, без которой невозможна никакая цифровизация и цифровая трансформация. Но ей мы посвятим другую статью.

Дорожная карта

К сожалению, универсального решения и дорожной карты не может быть, но давайте смоделируем ситуацию для обычной организации на 100-500 человек.

Этап 1. Подготовка

Цель данного этапа – определить текущий уровень и подготовиться к изменениям, расставить приоритеты, отобрать сторонников изменений и обучить их, решить ключевые проблемы, которые сковывают организацию, получить быстрые эффекты и поддержку людей.

Что надо сделать:

  • сформировать команду по трансформации (свою или привлечь на аутсорсе);

  • провести диагностику, в том числе цифровой зрелости людей и тип культуры в организации. Подробно мы знакомились с этим вопросом в первой книге;

  • выявить ограничения (внешние и внутренние, материальные и нет), которые не позволяют организации расти, и определить куда в первую очередь направлять усилия (повышение эффективности, улучшение продуктового предложения);

  • выявить заинтересованные стороны внутри компании, их отношение и интересы, психотипы ключевых сотрудников, определить тактику взаимодействия с ключевыми стейкхолдерами;

  • собрать «жалобы» лидеров направлений и понять их причины на системном уровне, структурировать их;

  • изучить опыт лидеров отрасли (куда они идут, какие новые услуги предлагают);

  • определить целевую модель (куда идем), в том числе организационную структуру;

  • выбрать и приоритезировать цифровые технологии и ИТ-системы для внедрения;

  • описать правила запуска проектов и создать проектный офис / комитет на уровне директора и его заместителей, который будет принимать решения о запуске проектов и расставлять приоритеты, на котором будет обсуждаться реализация проектов и ключевые проблемы;

  • подготовить ответ на вопрос «зачем» для обычных сотрудников и объяснение, почему их не уволят;

  • подготовить программы и планы обучения для сотрудников, памятки;

  • провести массовое обучение основам цифровой грамотности и работе с данными, с нормативно-справочной информацией;

  • провести подготовку по выстраиванию информационной безопасности (подробная дорожная карта описана в следующей книге);

  • описать VAD-схему организации, каталог процессов и детализировано ключевые / проблемные, которые необходимо оцифровать в первую и вторую очередь;

  • провести инвентаризацию данных, которые генерирует компания и которые необходимы руководителям для принятия решений (какие данные нужны, кому именно, для принятия каких решений), определить целевую ИТ-архитектуру хранения и обработки данных;

  • закрепить цифровизацию как стратегическую задачу и включить ее в OKR-цели;

  • выявить потенциальных лидеров и сторонников цифровизации;

  • отобрать поставщиков ИТ-систем и цифровых решений и сформировать бюджет на цифровизацию;

  • определить партнеров (учебные заведения, ИТ-акселераторы);

  • внедрить BPM (система управления бизнес-процессами) и ИТ-сервисы для организации совместной работы и совещаний, коммуникации;

  • автоматизировать типовые и рутинные задачи, от которых нельзя отказаться;

  • разработать стратегию цифровизации с текущим состоянием и дорожной картой, метриками, которыми будете оценивать эффективность, а также портфелями проектов и бизнес-заказчиками каждого проекта.

Необходимые инструменты системного подхода

  • теория ограничений систем;

  • бережливый алгоритм;

  • проектное и продуктовое управление;

  • внедрение изменений;

  • цифровые технологии и работа с данными, кибербезопасность;

  • процессное управление;

  • управление коммуникацией;

  • стратегия и метрики.

Срок: 6-12 месяцев

Этап 2. Внедрение технологий

Цель – минимизировать бюджеты, сроки, риски и максимизировать эффекты через обучение персонала, внедрение изменений, ИТ-систем и цифровых технологий, которые дадут наибольший эффект с минимальными издержками.

Что надо сделать:

  • перед цифровизацией и автоматизацией процессов проводить их оптимизацию по принципам бережливого производства;

  • разработать новые локально-нормативные акты, правила, инструкции, регламенты по итогам внедрения и пилотирования новых ИТ-систем и цифровых технологий;

  • внедрить ИТ-системы и цифровые технологии первого и второго приоритета;

  • выстроить работу с данными (хранение, правила сбора, безопасность) и бизнес-аналитикой, принятием решений на основе данных;

  • адаптация организационной структуры компании;

  • обучение цифровых лидеров инструментам системного подхода и их публичное поощрение;

  • запускать цифровизацию «снизу», через сбор идей и предложений от линейных сотрудников (Kaizen), с поощрением цифровых экспериментов, тестированием гипотез;

  • выстроить проектную культуру с ведением проектной документации по внедряемым ИТ-системам и цифровым технологиям, документированием всех изменений и автоматизируемых алгоритмов;

  • систематический PR;

  • поддерживать первыми лицами организации, в том числе через использование ими цифровых технологий и решений, а не формальными речами о важности;

  • выстраивать функцию информационной безопасности;

  • внедрять сначала коробочные решения, а затем определять список доработок.

Необходимые инструменты системного подхода:

  • бережливое производство;

  • проектное управление;

  • теория ограничений;

  • управление коммуникацией;

  • внедрение изменений;

  • цифровые технологи, работа с данными и кибербезопасность;

  • управление бизнес-процессами.

Срок – 1,5 – 3 года.

Этап 3. Закрепление изменений и коммерциализация

Цель – закрепить достигнутые изменения, выстроить систему цифрового развития и запуск / развитие / изменение продуктового предложения.

Что надо сделать:

  • продолжить оптимизацию, цифровизацию и автоматизацию вспомогательных процессов;

  • утвердить новые правила, инструкции и регламенты, закрепить их новыми метриками (KPI) и практиками регулярного менеджмента;

  • внедрить ИТ-системы и цифровые технологии третьего приоритета;

  • перейти к поиску новых источников прибыли - создание новых продуктов, услуг и бизнес-моделей;

  • дальше развивать бизнес-аналитику и компетенции сотрудников, внедрять предсказательную аналитику, создавать собственные системы поддержки и принятия решений;

  • сформировать собственный центр компетенций;

  • материально и публично поощрить новаторов и сторонников цифровизации;

  • выстроить процессы совершенствования и постоянного ИТ-развития (в том числе на основе партнерств с учебными заведениями и ИТ-акселераторами).

Необходимые инструменты системного подхода:

  • бережливое производство;

  • продуктовое управление;

  • внутренняя и внешняя коммуникация

  • метрики и бизнес-процессы;

  • внедрение изменений и управление мотивацией;

Срок – 1-2 года.

Итого от 3 до 6 лет.

ИТ-системы и цифровые технологии 1-го, 2-го и 3-го приоритета

В дорожной карте указаны ИТ-системы и цифровые технологии от первого до третьего приоритетов. Я снова попробую сделать небольшую стандартизацию и поделюсь авторским видением. Естественно, ключевое здесь отрасль компании. Например, для производственной компании WMS-система будет делом десятым, а для логистической - приоритетной задачей.

ИТ-системы первого приоритета:

  • CRM (управление взаимоотношениями с клиентами);

  • ERP (управление ресурсами);

  • BPM (управление бизнес-процессами)

  • IDM (управление правами доступа);

  • Электронный документооборот;

  • PIM (управление информацией о продуктах, актуально для компаний, работающих с маркетплейсами);

  • BI (бизнес-аналитика);

  • WMS (управление складской логистикой, актуально для логистических компаний);

  • MDM (управление нормативно-справочной информацией, обычно используется 1С);

  • SCADA (диспетчеризация и управление оборудованием);

  • решения для совместной работы, трекеры задач, проведение совещаний (Битрикс, Трелло и т.д.)

  • ключевые системы информационной безопасности (подробнее в другой статье).

ИТ-системы второго приоритета:

  • системы поддержки и принятий решений и цифровые советники

  • EAM (управление ремонтами);

  • MES / APS (управление и планирование производства);

  • PLM / PDM (управление информацией о продукте / изделии);

  • DLP (предотвращение утечек информации);

  • SRM (управление закупками) и SCM (управление цепочками поставок).

ИТ-системы третьего приоритета

  • WMS;

  • PIM;

  • прочие системы.

Цифровые технологии первого приоритета:

  • интернет вещей и беспроводная связь;

  • облака;

  • хранилище / озеро данных;

  • большие данные (BigData) и аналитика;

  • роботизация процессов (RPA);

  • 3D-печать (для промышленных компаний, у которых проблемы с поставкой запасных частей);

  • машинное зрение (для опасных производств)

  • RFID-идентификация.

Цифровые технологии второго приоритета:

  • цифровые двойники;

  • нейросети;

  • машинное зрение.

Цифровые технологии третьего приоритета:

  • дополненная и виртуальная реальности (AR & VR);

  • 5G;

  • блокчейн и смарт-контракты;

  • 3D-печать;

  • цифровые платформы.

Мы рекомендуем сфокусировать на коробочных решениях. Так вы сэкономите время и деньги. А главное – поймете свои потребности и сможете со временем сформировать четкое техническое задание для заказной разработки. Возможность сформулировать четкий запрос – ключевое при заказной разработке, иначе бюджет и сроки будут превышены в 2-3 раза, а польза будет сомнительной.

Comments


bottom of page