В этом посте мы рассмотрим основные инструменты и подходы работы с мотивацией команды и улучшения микроклимата, для формирования стабильной и мотивированной команды, достижения долгосрочных целей.
Без этого Ваши краткосрочные инструменты не раскроют потенциал и в долгосрочной перспективе будут менее эффективны: Вы будете постоянно обучать новых людей, а впоследствии начнете сами делать всю "черную" работу и уйдете в операционную рутину.
Исключение составляют "осознанные" компании вроде Макдоналдс. Там четкая организация и распределение труда, что-то вроде автомата Калашникова - все просто, дисциплинировано и нет места для долгого и сложного обучения.
Содержание
Работа с мотивацией одна из важнейших задач каждого руководителя. Однако, зачастую люди путают стимулирование и мотивацию. Поэтому давайте разберем эти 2 ключевые термина.
Стимулирование – это внешнее воздействие на людей, с целью добиться желаемого поведения через воздействие на неудовлетворенные потребности и внутренние убеждения, то есть запустить мотивацию.
Мотивация – это внутренний процесс, который под действием внешнего стимулирования или внутренних факторов (неудовлетворенных потребностей, убеждений и мотивов) побуждает людей заниматься той или иной деятельностью.
Если немного упростить, то стимулирование может быть финансовым и нефинансовым, положительным и отрицательным.
Для правильного стимулирования необходимо понимать основные принципы работы мотивации у человека (как исходя из его должности и уровня, так и личных убеждений).
При этом в жизни практически всегда наблюдается либо один из пунктов ниже, либо их сочетание:
работа с мотивацией отсутствует или есть только на бумаге;
используются сложные схемы премирования с кучей KPI;
все сводится к мотивационным речам, а на деле авторитарное и директивное управление, микроменеджмент;
культ гипермотивации;
акцент смещен в область финансовой стимуляции;
перекос в область позитивного или негативного стимулирования;
отсутствие четких целей компании и правил работы;
наличие любимчиков;
абстрактная постановка задач;
попытка создать идеальную систему правил.
В итоге это приводит к:
персоналу, который сфокусирован сугубо на личных целях и желании уйти вовремя, чтобы их не трогали;
формированию пассивной культуре, невосприимчивой к изменениям;
высокой текучке кадров;
нарушению каналов коммуникации и отсутствию идей и потенциала для роста;
все лежит только на плечах собственника или ТОП-менеджера.
Чтобы избежать таких ситуаций, каждый руководитель в компании должен понимать как работает мотивация у людей и применять эти знания в линейной работе, реализации проектов, внедрении ИТ-систем.
Также прикрепляем ниже презентацию и видеозапись нашего вебинара по управлению изменениями и работе с мотивацией
У каждого человека есть 2 базовые программы мотивации:
мотивация избегания (боится морковки сзади):
мотивация на успех (стремится к морковке спереди).
Считается, что в человеке есть обе программы. Но одна из них является доминирующей. И примерно у 60% людей доминирует программа на избегание, а у 30% на успех.
Люди с мотивацией на успех обычно ставят перед собой цели, достижение которых можно трактовать как успех. То есть включаясь в работу или проект, они рассчитывают добиться успеха, получить одобрение за действия и достижение цели. Для них, кроме того, характерна полная мобилизация всех своих ресурсов и сосредоточенность внимания на достижении поставленной цели.
Цель же людей с программой на избегание заключается не в том, чтобы добиться успеха, а в том, чтобы избежать неудачи. Такой человек проявляет неуверенность в себе, не верит в возможность успеха, боится критики. С работой, которая имеет высокие шансы на неудачу связаны отрицательные эмоции. В результате он часто оказывается на роли исполнителя без перспектив расти выше, даже если он умен и обладает широким перечнем достоинств и способностей.
Также при доминировании мотивации достижения успеха человек предпочитает задачи средней или слегка повышенной степени трудности, а при преобладании мотивации избегания неудачи - задачи, наиболее легкие и наиболее трудные.
При этом люди с мотивацией на успех , проявляют тенденцию возвращения к решению задачи, в которой они потерпели неудачу, а изначально мотивированные на неудачу - избегания ее, желание больше к ней никогда не возвращаться. Оказалось также, что люди, изначально настроенные на успех, после неудачи обычно добиваются лучших результатов.
В итоге, амбициозная и отдаленная во времени цель больше стимулирует именно человека с мотивацией на успех. И при работе следует учитывать программу личности, что для него представляет ценность.
Первый и самый важный инструмент - простая и крайне результативная теория ожиданий Врума.
Если кратко, то мотивация сотрудника зависит от:
1. Понимания того, какие усилия надо приложить для результата
2. Какое вознаграждение будет за этот результат
3. Это вознаграждение имеет ценность.
В случае, если один из этих трех компонентов равен нулю, то и общий уровень мотивации будет также равен нулю.
Сотрудник в лучшем случае будет сидеть на "гигиенических" факторах ( об этом ниже) и делать необходимый минимум, чтобы не уволили.
Узким местом здесь является руководитель. Его понимание, какое же вознаграждение будет представлять ценность для сотрудника?
К сожалению или счастью, здесь далеко не всегда все решается деньгами - для кого-то важно чувство сопричастности к общему делу и признание их заслуг, для кого-то карьерный рост, для некоторых власть или удовлетворение жажды новых знаний.
Крайне простым демонстратором работы этой теории является сдельная оплата труда.
На промышленных производствах до сих пор ничего лучше не придумано. При этом как только Вы пытаетесь играться историями с окладами и непонятными системами премирования, при этом повышаете нагрузку на персонал, то сразу ловите текучку и вынуждены сменить весь персонал. Для которых трудиться больше за те же деньги будет уже нормой.
Ну ладно, не всегда весь персонал. Но перед этим надо создать команду, общаться с людьми и давать им нематериальное вознаграждение, которое для людей будет ценным. А какие ценности у "работяг"?
Подробнее эту тему раскроем ниже, и дадим четкие рекомендации. Но у некоторых из Вас уже есть вопросы и хочется примеров. Вот некоторые на основе нашего опыта:
Им важно, чтобы их идеи слышали и привносили на производство
Привнес идеи, стали лучше условия труда, стало работать легче, а еще и премию получил. Кайдзен из бережливого производства в чистом виде.
Признание ценности их труда со стороны ТОП руководства: собственника, генерального директора, руководителя направления
Рабочих заряжает, когда "высокий" руководитель приходит к ним на производство, здоровается со всеми, общается с ними, выслушивает. Одного такого визита может хватать на 2 недели "заряда" бодрости", а таких руководителей помнят годами. Как только я стал приводить собственника в цех, у людей стали "гореть" глаза. Они стали чувствовать свою значимость.
Понимание их вклада в показатели всей компании
То есть демонстрация и визуализация, того, как их труд улучшает всю компанию. Это делается через собрания, демонстрации показателей, общение с ТОПами на производстве и схемы как их показатели эффективности связаны с целями компании.
Реализация своей энергии, ответственности
Для некоторых работников важно понимать, что своим честным трудом они могут получить повышение - стать бригадиром, мастером и получать похвалу перед всеми. Армейский принцип. То есть они четко понимают что берут на себя обязательства, становятся "отличниками" производства, а за это их ставят в пример, дают учиться, осваивать новые участки, растут горизонтально, обеспечивая себе надежное будущее
Наличие четкого плана, когда не надо думать и додумывать, четкое понимание что надо сделать (SMART-задачи + обеспеченность ресурсами), возможность качественно потрудиться и пораньше уйти домой.
Приведем пример. Работа в праздничный день. С утра людям четко обозначили, что, в какой последовательности и в каком количестве надо сделать, каков план на день. Где и какие ресурсы находятся. Также обозначили, что если они сделают весь план и +10% сверху, то могут уйти по завершению работы, но заранее надо позвонить руководителю производства. В итоге за час до конца рабочего позвонил ответственный сотрудник, мы приехали, проконтролировали и всех отпустили.
И такой подход работал на нескольких проектах. Когда с рабочими выстраивались доверительные отношения, то мы приходили к тому, что с утра ставили задачу, а в конце дня проверяли и все. Люди нас не подводили.
Честное общение, открытость, умение "отвечать" за свои слова у руководителя
Так они видят в Вас "своего" и надежного человека. Они начинают понимать, что могут донести до Вас идею или проблему, а Вы честно ответите, а не будете менять правела и делать "пустых" обещаний.
Справедливость наказания. Это для рабочих, чуть ли не главный вопрос. О наказании будет ниже.
Но опять же, Вам надо работать со своими людьми, слышать их, и тогда Вы будете их понимать.
В качестве примера, как мы начали работу с командой, приведем свой кейс. На одном из проектов была удручающая картина. Текучка за год подходила к 90%, люди не хотели ничего, лишь отработать смену и получить полную ЗП.
И чтобы их понять, мы провели мини-проект: анонимный опрос и "разговор" по душам с милой 20-летней девушкой. Но перед этим, конечно, мы завоевали их доверие, потушив "пожар" и упорядочив производство, убрав хаос в работе.
По итогам проекта мы понимали кому и какие задачи поручать, на что ставить упора, а люди почувствовали, что их работа ценится, их готовы слушать, впереди будут положительные изменения. Итог - через 3 месяца никто не хотел уходить в другое подразделение. Они говорили четкое нет, даже под страхом увольнения. Опозданий практически не было, а от ребят приходили удивительно простые, но эффективные идеи. Люди сами были готовы оставаться, работать в выходные и праздники. Когда мы завершали проект, то начальник отдела кадров задала простой вопрос: "А что Вы сделали с людьми? Как?".
Ниже результаты анонимного опроса и общения с девушкой. Эти результаты стали базой для выстраивания политики в отношении каждого сотрудника.
Подробнее и четкие советы в самом конце.
Второй наш "базовый" инструмент - тоже простая и обязательная к осознанию теория двух факторов Герцберга.
Она относится к группе теорий, базирующихся на потребностях. Как и теории Маслоу и Мак-Клелланда.
Если кратко, то есть 2 типа факторов:
1. Гигиенические факторы
Факторы, которые связаны со средой, в которой выполняется работа, удовлетворяют базовые потребности (нижний уровень пирамиды Маслоу) и стимулируют людей не уходить, позволяют быть удовлетворёнными.
2. Мотиваторы
Они связаны с характером и сутью самой работы, признанием (верхние уровни Маслоу). Заставляют людей делать больше и лучше, развиваться.
Что из этого следует?
А) Человек может быть мотивирован к развитию, но не удовлетворён. И здесь часто возникает "текучка".
Б) Человек может быть удовлетворён, не хочет уходить, но у него и нет мотивации к большему.
Вывод:
Для формирования стабильной и мотивированной команды необходимо сочетание как хорошей зарплаты и микроклимата, так и содержание работы, признание заслуг и возможность роста.
Также эту теорию подтверждают и множество исследований, и личный опыт многих руководителей. Одно увеличение ЗП практически не поднимает производительность в средней и долгосрочной перспективе.
Кроме того, мы хотим акцентировать внимание на том, что эта теория не противоречит ни теории ожиданий, ни справедливости, ни модели Портера – Лоулера. Все эти теории образуют взаимосвязанную систему. О них чуть ниже.
Сочетание же 2-х "базовых" теорий помогает быстро понять и осознать, как решить уже существующие проблемы (снизить текучку или повысить мотивацию) и какие условия надо соблюдать.
Пирамида потребностей — упрощённое изложение идей американского психолога Абрахама Маслоу.
Разбивает потребности на уровни и говорит о том, что надо идти постепенно, без удовлетворения нижестоящих, верхние уровни не работают.
Однако ни одна из публикаций учёного не содержит никаких схематических изображений, т.к. он придерживался мнения, что этот порядок динамического характера и может изменяться в зависимости от особенностей личности каждого отдельно взятого человека.
Рассматривает 3 группы потребностей:
в причастности (быть причастным к общему делу и работать в команде)
во власти (желании воздействовать на людей и управлять ими)
в успехе (высокая личная ответственность и желание находить решения в конкретных ситуациях, ожидая за это поощрение)
Она позволяет лучше понять, какое примерное вознаграждение наиболее ценно для сотрудника.
Она немного уточняет теорию ожиданий Врума. А именно дополняет ощущением "справедливости" своего вознаграждения при своем сравнении с коллегой. Также объясняет что будет, если будет нарушен "принцип справедливости".
По сути это свод всех теорий выше. Но осознать ее, и главное держать структуру в голове сложнее всего. Поэтому мы рекомендуем оперировать комплексом более простых инструментов.
Все эти теории не противоречат друг другу, а дополняют. Они образуют единую систему и работают на практике. Проверено.
Это очень простой и понятный закон, о котором часть из Вас знает на уровне интуиции. Его суть - наилучшие результаты достигаются при оптимальном уровне мотивации.
Есть ещё и вторая его часть - чем выше сложность выполняемого задания, тем ниже оптимальный уровень мотивации, и наоборот - чем ниже сложность, тем сильнее оптимальная мотивация.
Мы с Вами привыкли, что в компаниях от нас ожидают всегда полных штанов энтузиазма, к этому нас готовят в учебниках и бизнес книгах, оценивают этот показатель на конкурсах лидерства...
Однако, ещё в 1908 году в результате исследований было выявлено, что излишняя заинтересованность превращается в стресс, волнение и перенапряжение. А это в итоге мешает концентрации, эффективной работе и ускоряет профессиональное выгорание.
Поэтому управление мотивацией, как и любой инструмент, нуждается в умелом и осознанном применении.
Ниже выдержки из статьи на 4brain:
Людям предлагалось выполнить задание за определённое материальное вознаграждение. По мере роста суммы возрастала и заинтересованность участников, они лучше справлялись с заданием. Но до определённого момента.
Когда сумма вознаграждения стала достаточно крупной, люди начинали нервничать и переживать, что мешало им справляться с данным заданием. Этот опыт подтвердил справедливость закона Йеркса-Додсона.
Экспериментально было определено, что для простых задач оптимальной является мотивация 7-8 баллов по десятибалльной шкале, для задач средней сложности – около пяти баллов, для трудных заданий – 2-3 балла.
Ввиду вышесказанного обращайте внимание на то, какого уровня мотивации необходимо достичь.
Например, если вы начальник и поручаете какое-то сложное дело своему подчиненному, то «мотивировать» его увольнением или лишением премии в случае неудачи будет не самым лучшим решением. Такая мотивация только помешает выполнению трудной задачи.
И не забывайте следить за тем, как вы мотивируете сами себя. Возможно, где-то вам не хватает мотивации, а возможно, что где-то её чересчур много. Стремитесь достичь оптимума, чтобы достигать наилучших результатов!
Теперь рассмотрим вопрос, а что важнее - hard skills или soft skills. И что это вообще такое?
hard skills - ваши профессиональные навыки: владение тем или иным ПО, инструментом, стандартом и т.д.
Их можно показать здесь и сейчас, при необходимости измерить. Это следствие функционального опыта в прошлом.
soft skills - личностные навыки, которые трудно измерить количественными показателями. То, как человек коммуницирует и ведет себя в социуме, как работает с информацией и учится, организовывает свое время и т. д.
Это Ваш потенциал на будущее.
Дальше наше мнение, основанное на опыте и наблюдениях, а также подтвержденное Питером Друкером, Адизесом и реальными людьми из книги Евгения Бажова про коучинг.
Если хотите сформировать стабильную и мотивированную команду, то необходимо уйти от функционального взгляда на работника, того чем он занимался раньше, что умеет сейчас. Это должно быть дополнение, но не база.
Надо покупать будущее, а не прошлое и смотреть на способности работника, его сильные и слабые стороны, как его можно применить под задачи Вашего подразделения и насколько это соответствует ему самому. Как он впишется в коллектив.
Во-первых, современные реалии очень изменчивы, люди меняют профессии около 8 раз за жизнь, и организации тоже меняются, трансформируются. Сможет ли этот сотрудник принимать изменения, учится, или будет источником сопротивления?
Во-вторых, не факт, что то, чем человек занимался раньше, его мотивирует. Тут мы имеем риск получить компетентного специалиста, который уже устал и банально будет отбывать номер или быстро выгорит и уйдет.
В-третьих. Если человек будет компетентным специалистом, но очень токсичным, то Вы автоматом получите много проблем в коллективе, сопротивление от коллег даже на операционных задачах и текучку персонала. Этот пункт очень актуален для позиции руководителя.
Ну и в-четвёртых. Обладая сильными soft skills сотрудник быстро приобретает необходимые hard навыки.
Чтобы быстрее понять подчиненного, да и коллег на уровне или выше Вас, мы рекомендуем PAEI теорию Адизеса. Это простой инструмент, который очень хорошо работает в жизни и показывает, на чем акцентируется личность, где сильные, а где слабые стороны.
Теперь поделимся с Вами тем, как быстро понять, в чем сильные и слабые стороны сотрудника, чего ожидать от него, подходит ли он для данной работы, как работать с его мотивацией, что для него будет ценным. Это PAEI теория Ицхака Адизеса.
Ее суть в том, что для успешной организации и управления (на работе или дома) должны выполняться 4 функции:
P - производство результатов, ради которых существует данная организация. Отвечает за "Что сделать?"
A - администрирование, обеспечивающее производительность. Отвечает за "Как сделать?"
E - предпринимательство, с помощью которого происходит управление изменениями. Отвечает за "Когда и зачем сделать?"
I - интеграция, объединение для обеспечения жизнеспособности в долгосрочной перспективе. Отвечает за "Кто должен делать? "
«Если компания теряет долю рынка, вероятнее всего, она плохо удовлетворяет потребности клиента, то есть не хватает P. Слишком низкая норма прибыли свидетельствует о недостатке A. Фирма не выпускает новых продуктов или опаздывает с выводом товара на рынок – явно мало E. Если компания испытывает кризис управления, когда отходит от дел её основатель, нужно добавить I.»
Роли Р и А относятся к краткосрочным, E и I - к долгосрочным.
Эти роли требуют разных психологических качеств. Обращаясь к модели PAEI, эти качества порой взаимоисключающие. Так, например, финансы требуют сильной А-функции (правильной работы), классическое ИТ Р-функции (системы должны работать, и работать устойчиво), а поиск новых возможностей Е-функции (надо думать в будущее и глобально). Подружить их очень трудно.
Конфликт функций PAEI
Способность выполнять одну из функций, скорее всего, будет снижать способность осуществлять другую. Это объясняется очень просто: четыре функции нельзя считать взаимоисключающими, но они несовместимы в краткосрочном аспекте.
Конфликт между (Р) и (Е)
Производство (Р) и предпринимательство (Е) конфликтуют, поскольку (Р) требует быстрой отдачи, тогда как (Е) стремится обеспечить ее в долгосрочной перспективе. Верно и обратное: (Е) угрожает (Р). Предпринимательство предполагает изменения, а это ставит под угрозу выполнение (Р)-функции. Наступает момент, когда нужно прекратить строить планы, чтобы заняться их реализацией.
Несовместимость (Р) и (А)
(Р)/(А)-несовместимость – это борьба формы (результативности) и функции (эффективности). Если вы хотите добиться высокой результативности (Р), то едва ли можете рассчитывать на эффективность. Именно поэтому молодые компании, которые без конца «тушат пожары» и сталкиваются с непредвиденными проблемами, неорганизоваyны и неэффективны. Они вынуждены мириться с тем обстоятельством, что организованность и порядок приходится отложить на потом. Верно и обратное: обеспечивая высокую эффективность, вы в конце концов потеряете в результативности. Иначе говоря, чрезмерно усердствуя в (А), вы снизите (Р). Именно это происходит в бюрократических системах, где каждая мелочь запланирована, а любая перемена строго контролируется.
Несовместимость (А) и (I)
(А) наносит ущерб (I), поскольку заставляет организацию опираться на механические правила и процедуры. Такая организация будет в меньшей степени ориентироваться на внутренние и культурные ценности. Издавать законы проще, чем формировать ценностные ориентиры. Чтобы создать закон, достаточно нескольких месяцев. Чтобы сформировать новый нравственный кодекс, нужна целая жизнь. Более того, порой (А)-правила могут противоречить (I)-ценностям. Чем больше внимания вы уделяете (А), тем слабее становится (I). И наоборот: чем сильнее (I), тем меньше ваша потребность в (А). Однако это позитивная несовместимость. Если (I) сдерживает развитие (А) – это желательно.
(Р) угрожает (I), (I) угрожает (Р)
(Р) вытесняет (I). Когда нужно срочно произвести результаты, то есть обеспечить выполнение (Р)-функции, вполне простительно на время стать диктатором, не уделяя особого внимания интеграции и потребностям отдельных заинтересованных лиц. Справедливо и то, что (I) подрывает (Р). Люди, которых объединяет (I), неотступно придерживаются критериев собственной системы ценностей, что наносит ущерб их способности к (Р). Даже если решается вопрос жизни и смерти, они ни за что не нарушат правила.
Борьба между (Е) и (I)
(Е) жаждет перемен, стремится созидать и совершать преобразования, тогда как (I) ищет гармонии, согласия и интеграции. То, что (I) стремится соединить или сохранить единым, (Е) старается разобрать на части. Избыток (I) и недостаток (Е) мешают приспособиться к происходящему и ускориться.
Конфликт между (Е) и (А)
Предприниматели (Е) радикальны, администраторы (А) консервативны. Администраторы стремятся ужесточить контроль, чтобы максимально повысить эффективность, и стараются добиться этого, сводя к минимуму отклонения. Предприниматели живут ради того, чтобы создавать отклонения и вносить изменения, которые необходимы для достижения результативности в долгосрочной перспективе. Таким образом, (Е) представляет угрозу для (А), поскольку избыток изменений создает помехи систематизации, режиму и порядку. Разумеется, верно и обратное: (А) опасно для (Е). Процедуры, правила и регламентированное поведение препятствуют преобразованиям.
Сочетать их все в одном личности невозможно. Важна командность, их сочетание в команде и соответствие функционалу сотрудника.
Если функция обозначена заглавной буквой - она доминирующая, если малой - она присутствует, если прочерк...
У нормального руководителя обязательно нет прочерков, и 1 доминирующая, у хорошего - нет прочерков и 2 доминирующих, у исключительных - 3, а 4 доминирующие у книжных героев, которых не существует.
Также эта модель ложится и на жизненный цикл организации. То есть Вам нужны правильные качества и у отдельных людей, и у всей организации целиком.
На нашей практике эта теория работает всегда, независимо от компании и отрасли. Корреляция практически 100%.
Если Вам этот инструмент стал интересен, то рекомендуем прочитать:
3. Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей
Это несколько упрощенная версия PAEI теории Адизеса. В ней все люди имеют 2 метапрограммы работы мотивации и 2 локуса внимания
2 метапрограммы
Мотивация избегания
Характерна для 60% людей. Такие люди избегают неудач и негатива, склонны ставить перед собой небольшие цели, которых можно быстро достичь. Главная ценность для них - стабильность. В итоге они не любят риска и перемен, которые могут повлечь за собой изменения к худшему, также склонны избегать проблем, трудностей и неудач
Мотивация достижения
Характерна для 30% людей. Эти люди ориентируются на успех, по природе они лидеры. Им интересно чего они могут достичь, что смогут приобрести. Такому человеку интереснее продвинуться по карьерной лестнице, чем как избежать гнева начальства и неприязни коллег.
2 локуса внимания
Внутренний локус контроля
Эти люди руководствуются своими внутренними принципами. Они не воспринимают критики, советов, попыток управлять ими или принимать за них решение. Они эгоистичны и не любят работать в команде, не учитывают чувства и потребности других людей. Сами устанавливают себе цели, не подвержены влиянию со стороны. Самостоятельны и самодостаточны, сложны в управлении.
Внешний локус контроля
Принимая решения, ориентируются на опыт авторитетного человека или общепринятые нормы. Активно перенимают чужой опыт, учатся всю жизнь. Нуждаются в указаниях и одобрении их работы. Чувствительны к критике, признают свою ошибку и судят себя. Предпочитают работать в коллективе, разделяя ответственность с другими.
Как мы видим, этот инструмент по сути повторяет теорию Адизесу, выбирайте тот инструмент, который Вам понятнее.
Это простой инструмент, который наводящими вопросами позволяет определить неудовлетворённые внутренние потребности и понять, к чему будет стремиться личность.
Подробнее Вы можете прочитать в этой статье
Мы уже понимаем, как устроена мотивация, почему важна психология сотрудника, сочетание его сильных и слабых качеств, того подходит ли он на должность (а не должность под него).
Но есть не менее важный момент - понимаете ли Вы, кто нужен и для чего?
Мы очень редко слышим внятный ответ на этот вопрос, а еще реже одинаковое видение от директора до прямого руководителя.
Также по опыту, большинство руководителей хотят "супермена-универсала". В итоге получают быстрое выгорание и текучку.
Дальше небольшой алгоритм от нас:
1. Оцифруйте Вашу организационную структуру как есть: кто чем занимается, кто от кого зависит, какое соотношение задач, в чем ключевой продукт работы. Так Вы увидите Вашу работу со стороны. Осознаете множество проблем.
2. Определите цели Вашего подразделения.
3. Проведите реинжиниринг:
проведите разделение труда и отделите рутинные операции от "творческой" работы
Во-первых если Вы возьмете мощного креативщика или менеджера-предпринимателя, то Вы убьете его интерес и драйв мелочевкой очень быстро.
Во-вторых, еще в начале 20 века пришло осознание того, что 10 универсалов сделают меньше, чем 10 специалистов с распределением задач. Это принцип конвейера, который привёл ко 2-й промышленной революции. И поверьте, Ваш офис мало чем отличается от завода.
В-третьих, легче и дешевле найти специалиста в одной области, нежели героя-универсала.
разделите все процессы на 3 группы по отношению к тому, какую ценность они формируют для Вашего клиента: полезные, необходимые и потери. Постарайтесь оптимизировать и убрать потери (привет из бережливого производства).
4. Опишите в итоге функционал нового сотрудника, зоны ответственности и то, кто Вам нужен.
На основе своей PAEI теории Адизес разработал рекомендации, для какого функционала кто нужен (см. выше)
5. При трудоустройстве введите стажировку по смежным отделам
Ваш сотрудник получит представление о том, как устроен весь процесс, какова его роль, избавит от мысли "вот мы горы сворачиваем, а они чаи гоняют", наладит неформальную коммуникацию с теми, от кого будет зависеть его работа.
Также рекомендуем интересное видео
Что в итоге мы получим?
Системное решение изначальных причин текучки - несоответствие персонала своим задачам, чехарду в операционных задачах и распределении ответственности.
Вы будете изначально понимать мотивацию Ваших людей, что для них важно и как ими управлять, повысите производительность труда.
При цифровизации Вашего бизнеса Вы уже будете подготовлены, сможете быстрее пройти путь и получить лучшие результаты.
Еще раз поговорим про делегирование.
Но уже не с позиции краткосрочных эффектов и разгрузки руководителя, а о том, как это помогает сплотить команду и поднять мотивацию.
Сначала давайте освежим память. Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
Также напомним, что подходит этот инструмент только в отношении зрелых сотрудников, при SMART-задачах, соблюдении 3 главных условий (полномочия, ресурсы, ответственность), наличии точек контроля и с Kanban подходом (видим загрузку и не перегружаем списком входящих задач).
Этим приемом мы включаем механизм нефинансовой мотивации.
Во-первых сотрудники начинают ощущать важность своей работы. Они лучше видят свою ценность для организации, ощущают сопричастность к общему успеху.
Во-вторых люди начинают четче понимать связь между затраченными усилиями и результатом. Они примеряют роль руководителя на себя, меньше начинают думать с позиции "начальник дурак и ничего не понимает".
В-третьих получая "более интересную" работу, требующую больше интеллектуального напряжения, то после достижения результатов сотрудник испытывает эмоциональное удовлетворение. Это также стимулирует развиваться и учиться.
В-четвертых команда начинает ощущать, что им доверяют. Это мощный механизм, запускающий внутреннюю ответственность.
В-пятых люди начинают больше неформально общаться внутри команды и со смежными подразделениями, в итоге происходит сплочение, обмен опытом, исключается история "вот мы пашем, а они чаи гоняют".
Вообще в классической теории управления, делегирование полномочий преследует следующие основные цели:
Освобождение времени делегирующего для решения задач, в которых его сложнее или невозможно заменить;
Повышение мотивации тех, кому полномочия делегированы;
Повышение доверия в рабочем коллективе;
Проверка сотрудников на исполнительность.
При этом важно понимать, что нельзя делегировать ответственность, все равно отвечает в итоге за все руководитель, поэтому и важны точки контроля + визуализация (тот же Trello Вам поможет. Это в первую очередь помощь Вам, чтобы увидеть проблему на ранней стадии.
Дисциплина
Мы уже проговорили про то, как устроена мотивация и психология. И вопрос дисциплины в работе с мотивацией очень важен. Что происходит, когда нет дисциплины?
Руководитель тратит больше времени и ресурсов
Вам приходиться воспитывать сотрудника под себя. Но это требует времени и сил, и высока вероятность того, что это вообще не получится. Все воспитание идет в детстве, до 5 лет.
Дискредитация руководителя, демотивация команды, срыв сроков по проектам
Даже если Вы воспитаете такого сотрудника под себя, то при взаимодействии с другими сотрудниками, от которых он не зависит, начнутся срывы договоренностей. В итоге это будет приводить к демотивации других сотрудников, срыву сроков по проектам и, в конечном счете, дискредитирует руководителя.
По нашему опыту лучше изначально отбирать людей с наличием дисциплины. Мы используем для этого теорию Адизеса. За дисциплину в ней отвечают P и А функции. Поэтому нужно, чтобы эти функции были хотя бы на базовом уровне у любого кандидата и члена команды.
Наказание
Сейчас же очень важно отметить главное - "правила" игры должны быть сначала озвучены и затем приняты.
Мы часто встречали историю, когда люди делали проступки либо в новой ситуации, либо в неоговоренной, за что получали строгие наказания по принципу "сам мог догадаться" или "это очевидно". И по их вполне обоснованному мнению - наказания несправедливые.
Эффект - демотивация и текучка.
Поэтому можем порекомендовать следующий алгоритм:
1. Необходимо убедиться, что сотрудник знал «правила игры»
2. Нужно провести анализ и понять, что это не ошибка в процессе / технологии. Что Вы, как управленец сделали все, чтобы ошибка не была возможна
Например, у нас был случай, когда в соседнем подразделении выявили брак готовой продукции. Оказалось, причина в технологии упаковки. А внедрение планерок позволило на системном уровне избавиться от массовых опозданий. Это тоже очень простой и крайне эффективный инструмент, но почему то о нем практически все стали забывать.
Многие успешные компании даже в IT делают 2 планёрки в день.
А используя визуализацию Kanban, например, в Трелло или Jira, люди уже четко знают свои задачи на день, могут высказать свои предложения. По итогам дня готовя отчет они сами начинают осознавать, что сделали. Плюс есть обозначенное время и вырабатывается устойчивая привычка .
Поэтому сначала спросите себя, что Вы сделали с точки зрения организации процесса, чтобы не допустить? Не нарушена ли у Вас обратная связь от сотрудников, могут ли они на ранней стадии проблемы обратиться к Вам, или Ваша токсичность приводит к "заметанию под ковер" ? В 90% случаев проблема лежит в этой плоскости
Но что поделать, если сотрудник целенаправленно саботирует работу ?
3. Нужно поговорить с сотрудником тет-а-тет. Важно понять причины его поведения, объяснить его вину, чтобы в итоге он сам признал свою вину.
4. Сотрудник сам назначает себе наказание. Если человек адекватный, а Вы верно аргументировали свою позицию, то он подберет себе соразмерное наказание, осознаёт его. А если он хитрит, Вы понимаете с кем имеете дело
5. Общение и весь «разбор полетов» проводится как можно раньше, в идеале в тот же день или на следующий
Как работает этот механизм?
мы на уровне организации убираем размытость, отсутствие плана и "серые" зоны. То есть обеспечиваем системные условия
соблюдается принцип справедливости. У человека нет ощущения, что его наказал самодур.
сотрудник лучше осознает причинно-следственные связи и зависимость между проступком и наказанием.
во время разговора высока вероятность того, что при обсуждении ситуации Вы поймёте, что сами были неправы. Например нечетко или неверно сформулировали задание.
К чему в итоге это приводит? К снижению текучки, повышению уровня исполнительской дисциплины, уважению со стороны подчинённых.
Есть конечно и минус у такого подхода. Это не работает с особо "умными" и хитрыми: некоторыми искушенными менеджерами и сотрудниками, а также если команда намного умнее Вас и Вы дискредитировали себя.
В таких случаях зачастую очень эффективен авторитарный стиль без лишних разговоров.
В качестве примера такого подхода сделаем выдержку из книги Евгения Бажова "КОУЧИНГ. Дао карьерного роста. Практическое пособие"
К примеру, был случай, когда по недосмотру одного техника на ферме были нарушены санитарные нормы и фабрика могла получить штраф от СЭЗ за некачественный продукт. Начальник этого техника был груб и жаждал расправы. Разгорелся конфликт, который мог спровоцировать простой в самую горячую пору продаж перед Новым годом. Проблема грозила стать серьёзной. Начальник хотел наложить большой штраф и уволить техника. Да и сам техник уже хотел уйти. Ранее Ли пожалела бы техника, испортив тем самым отношения с его начальником. С точки зрения управления, это было бы неправильно и заложило бы мину замедленного действия: можно совершить нарушение и избежать наказания. Однако получив в коучинге новые навыки, Ли грамотно провела беседу и с техником, и с его начальником. Начальника она поддержала, согласившись, что он, безусловно, прав и что это вопиющее нарушение должно быть строго наказано. Но затем спросила, могут ли они сейчас лишиться специалиста? Легко ли будет найти адекватную замену в самую горячую пору? Эти вопросы поставили начальника в тупик.
С техником беседа строилась по-другому. Ли рассказала ему, к чему могла привести такая оплошность в работе, и о том наказании, которое положено по правилам для фабрики и всей компании. Сообщила также, что руководитель рвёт и мечет, ведь именно он понёс бы личную ответственность. Спросила, можно ли его понять. Техник признал эти доводы. А потом она предложила технику самому выбрать себе наказание за это нарушение. И тот предложил даже более строгое наказание, чем изначально хотел применить его начальник. Ли осталось только показать себя мудрой и великодушной, смягчив его выбор до лишения годовой премии и устного выговора. Так, вместо больших убытков она получила двух лояльных к ней сотрудников и повышенное внимание к качеству процесса в дальнейшем. На этой ферме и фабрике у неё с тех пор проблем не возникало.
Факторы, увеличивающие силу действия мотивов безопасности:
Жесткий пооперационный контроль результатов трудовой деятельности
Необратимость и автоматизм выносимых санкций
Максимально сжатые сроки вынесения наказаний
Персонал получает информацию о порядке вынесения санкций до начала выполнения трудовых операций
Санкции распространяются на всех лиц, включая и руководителя
Факторы, уменьшающие силу действия мотивов безопасности:
Использование системы контроля трудовой деятельности персонала по конечным результатам
Зависимость системы санкций от воли менеджера
Санкции выносятся только по конкретным датам (например, один раз в месяц по итогам работы в отчетном периоде)
Персонал узнает о порядке вынесения санкций только по завершении выполнения трудовых операций
Отдельные категории работников никогда не подвергаются санкциям
Сейчас будут простые рекомендации что делать. Помните, что конечная цель - стабильная и мотивированная команда. Стабильная - это 5% текучки в год.
С учетом того, что новое поколение более мобильное, плюс сейчас крайне изменчивое время, этот показатель может дойти до 10-15%. Но это уже на пределе.
Все что выше - сигнал о плохом качестве управления. Даже если для организации это "норма", то Вы можете изменить ситуацию. Проверено. Поэтому думайте и учитесь.
Исключение - если это Ваша осознанная политика, подкрепленная четким разделением труда с простыми операциями и поставленным обучением. Примером может быть Макдональдс, или.... армия.
При этом все менеджеры мира хотят, чтобы люди ставили интересы организации выше личных, такого никогда не будет!
Выход один – продать идею о том, что если человек сфокусирован на достижении целей компании, то будут удовлетворены его личные цели:
у него будет стабильная работа и семья будет в безопасности;
он занимается интересной работой и может влиять на всю организацию, он важен, а не делает работу в стол
его успехи отмечаются и признаются
он четко понимает от чего зависит его ЗП, понимает как он может ее увеличить
сформировать условия, где человеку не нужно будет думать «а что от меня хотят?»
Помимо мотивации важна и дисциплина и справедливые наказания, которые достигаются практиками регулярного менеджмента, четкими бизнес-процессами и организационной структурой с описанием функций и ответственности, конечным продуктом деятельности.
Примеры практик регулярного менеджмента можно отнести
прозрачные метрики;
четкие планы на день, неделю, месяц.
Также необходима программа ввода в должность, чтобы сформировать правильные ожидания с самого начала
И так, простые рекомендации:
Сделайте доступными и понятными для всех цели компании и "правила" игры сразу на входе, когда нанимаете сотрудника. Это качается и систем мотивации. Ваши люди должны понимать причинно-следственную связь "усилия - результат - вознаграждение". И вознаграждение должно быть для них ценным. Для этого надо людей понимать: их профиль, уровень зрелости.
Сочетайте финансовое и нефинансовое стимулировании, не допускайте перегиба. Для людей важны и ЗП с условиями труда, и содержание работы с обратной связью об успехах или ошибках, с возможностью раскрыть себя: получать новые знания, брать ответственность.
Упрощайте процессы через бережливое производство, цифровизацию и автоматизацию, давайте людям самим улучшать свою работу
Проводите регулярные планерки для регулярного контроля ключевых задач и поддержания дисциплины и совещания до 40 минут (алгоритм доступен по ссылке),
Прекратите микроменеджмент и делегируйте полномочия "зрелым" сотрудникам, поощряйте обмен опытом, неформальное общение между сотрудниками и командами.
Будьте терпеливы и поощряйте получением опыта, даже негативного. Ошибки, при условии анализа их причин - отличный учитель. Только так люди не будут бояться учиться и становится зрелыми, брать на себя ответственность.
Соблюдайте правило: 80% позитива и 20% негатива. Если второго компонента будет больше - гигиенические факторы нарушатся и будет страдать психическое здоровье команды, а значит люди начнут уходить, или просто держаться за свое место и "не отсвечивать".
Не ставьте в абсолютный приоритет функциональный опыт, смотрите на сильные и слабые стороны личности. Так Вы поймёте что ценно для работника и как работает его мотивация, что он может в будущем и где может себя проявить. Покупая опыт - покупаете прошлое, не зная всех причин его формирования. Опыт ценен в том случае, если человек постоянно учиться и расширяет свой кругозор, а это soft skills.
Разделяйте труд и реализовывайте сильные стороны. Идеальных людей нет. Творчество и рутину не надо смешивать (разве что в обучающих целях). Так Вы и поднимите производительность, и сделаете команду более стабильной и мотивированной, сэкономите время и деньги на отсутствии необходимости искать " суперменов".
Будьте справедливы и наказывайте в крайнем случае. Избегайте формулировок "ну и так понятно", "сам мог бы додуматься". Это полная дискредитация Вас, как руководителя.И в целом наказание в первую очередь минус для руководителя - он не выстроил систему, он не знает своих людей, он не обозначил правила игры.
Планируйте и привлекайте к планированию исполнителей. Так люди чувствуют себя увереннее, принимают ответственность за сроки и качество, а также чувствуют сопричастность и власть. Но помните - план не догма, он может и должен меняться, но всегда должен быть первоначальный план, чтобы потом анализировать отклонения и причины, учиться.
По возможности используйте SMART-задачи и определите уровень зрелости сотрудника, общайтесь с ним исходя из Ваших планов для него.
P.S. наш главный совет - учитесь общаться и слышать. Это очень трудно, особенно считать и признавать, что неправ именно ты.
P.P.S с помощью советов выше мы снижали текучку с 90% до 5-10%. И люди начинали работать самостоятельно, без пинков и надзоров. Причем неважно какой национальности и уровня образования.
В завершение процитируем Питера Друкера из его книги "Эффективный руководитель" :
Все это очевидно, скажете вы. Тогда почему правильный подход — такая редкость? Почему так редко встречаются руководители, способные извлечь максимум пользы из сильных сторон других людей, и особенно своих подчиненных? Почему даже Линкольн три раза выбирал генералов, учитывая их недостатки, и лишь четвертого — по достоинствам?
Основная причина заключается в том, что в задачи руководителя входит заполнение вакансии, а не подбор человека для качественного выполнения той или иной работы. Традиционно всегда основанием для найма служит свободное рабочее место. Действуя подобным образом, вы исходите из ложного принципа — найти наиболее покладистого работника, который ни на что не будет претендовать. А такие люди обычно оказываются посредственностями.
Широко разрекламированное «лекарство» против этого — структурировать рабочие задания так, чтобы они соответствовали личностным качествам претендентов. Но это еще хуже, чем сама болезнь — за исключением, возможно, самых маленьких и простых организаций. Работа должна быть объективно необходимой, то есть определяться задачей, а не личностью, которую назначили ее выполнять.
Нельзя менять работу и обязанности каждого только потому, что на какое-то место пришел новый человек. Изменение должности почти непременно приведет к еще большему несоответствию между должностными обязанностями и способностями работника. Это приведет к тому, что для решения вопроса с одним работником придется сорвать с мест и переместить в рамках организации десятки других людей.