Джимшер ЧелидзеПроектное управление. Часть 3: управление рисками
Обновлено: 30 дек. 2022 г.
Проектное управление. Часть 1: введение и классические подходы
Проектное управление. Часть 2: гибкие методологии промежуточные итоги
Как думаете, в чем разница между новичками в управлении проектами и опытными руководителями?
В их акцентах.
Новички фокусируются на соблюдении формальных инструментов, а опытные руководители на рисках: пытаются выявить их как можно раньше и либо предотвратить негативные последствия, либо минимизировать стоимость устранения. Как мы писали в прошлой статье, наш фокус в управлении коммуникациями и раннем выявлении рисков от людей-экспертов в своей области.
А знаете почему опытные руководители так внимательно смотрят на риски?
Для ответа на этот вопрос надо изучить статистику и понять, как часто изменения или реализованный проект завершены невовремя, с превышением бюджетов или не достигли поставленных критериев успеха, каково среднее отклонение при реализации проектов?
Ну а затем необходимо разобраться, а какие есть инструменты для выявления рисков, как минимизировать эти риски, в том числе с помощью цифровых инструментов?
Также в качестве предисловия добавим, что большинство цифр ниже актуальны для ИТ и цифровых проектов, но они более чем подходят и для проектов в "классическом производстве", кардинальной разницы нет.
Содержание
Введение
И так, для начала давайте разберемся, а насколько глубока проблема? Какая доля проектов имеет проблемы или провальны?
Краткая версия доступна по видео, а полная далее в статье
Сначала предлагаем вспомнить нашу статью и на чем строится "проектный треугольник"
Если же обратиться к исследованиям Standish Group то мы получим, что успешны в среднем 30% проектов, а 70% проектов проблемные или провальные: имеют превышение сроков, бюджетов, не достигаются критерии успешности или вовсе закрываются до завершения.
Так, по ее исследованиям 1994 года (ссылка 1 и ссылка 2) доля успешных проектов была лишь 16,2%, а 2018 году таковых было около 29%. При этом примерно с 2000 года доля успешных проектов перестала увеличиваться, а после 2015 годов наоборот, появляется тренд на снижение.
Предлагаем ознакомиться с несколькими цифрами из исследований и презентаций
Плюс для скачивания отчет Standish Group 2018 года.
Также немного статистики из отчета по отраслям
При этом наиболее "проблемные" проекты самые дорогие и большие (если убрать из внимания продуктовые оценки)
И это логично, ведь если обратиться к той же модели Киневин, то чем крупнее проект, тем более неочевидные связи в нем, там банально больше "узких" мест и гораздо сложнее учесть все факторы, то есть чем больше проект, тем более гибким необходимо быть и больше прорабатывать вопросы рисков. И это подтверждается статистикой Standish Group.
Самые внимательные читатели тут могут задать вопрос: "Эй, тут противоречие с исследованием о статистике продуктового управления. Ведь менеджеры по продуктам как раз часто используют Agile практики. И в итоге продуктовые инициативы проваливаются чаще, а тут наоборот".
И он будет совершенно прав в своем возражении.
Но давайте вспомним, чем же отличаются проекты от продуктов? Об этом мы говорили в статье про управление продуктами. Кратко различие продемонстрировано ниже
В итоге менеджеры по продуктам работают с большей степенью неопределенности и на большем горизонте. И с одной стороны проекты внутри продуктовой инициативы могут быть успешными, но из-за глобальных ошибок продукт будет провальным или проблемным: неверные функциональные приоритеты, ошибки с маркетингом и позиционированием продукта, в общем причин множество.
Подтверждение тому тоже статистика Standish Group. Если мы говорим про ИТ-проекты и разработку программного обеспечения, то в итоге из всего перечня заложенных функций лишь 20% востребованы и используются часто, 30% - редко, а почти 50% - никогда.
Отсюда рождается и еще более печальная статистика о успешности продуктов
А если копнуть в статистику стартапов и молодых компаний, то статистика еще печальнее - 90% закрываются в течение 3-х лет, а около 99% в течение 5-ти лет. Тут накладываются еще проблемы работы с инвесторами, формирования команды, выстраивания системной работы. О том, что такое системный подход в нашем понимании тоже инфографика ниже.
Так почему же, если говорить в рамках проектного управления, проекты по Agile более успешны? Причин множество, но не в последнюю очередь из-за подхода к планированию. В гибких методологиях мы отталкиваемся от доступных ресурсов - времени и бюджета. Мы рассматривали этот вопрос в нашей статье ранее.
Теперь же приведем разбор, а каковы последствия всех этих проблем? В среднем, согласно исследованиям того же Standish Group, ИТ-проекты имеют следующие отклонения:
превышают первоначальный бюджет в среднем на 50-60%
среднее превышение времени в проблемных проектах на 80-85% от плана
Все эти цифры сходятся и с нашими наблюдениями. Ну и относительно того, когда надо вносить изменения и почему опытные руководители стараются выявить риски как можно раньше - ответ на визуализации ниже
Теперь понятно, почему опытные руководители проектов делают упор на стадии инициации и планирования и могут отдать этим стадиям до 30-40% времени проекта.
И еще немного о факторах успеха проекта
А теперь просто подумайте, сколько из этих критериев можно закрыть работой с рисками, будь то на стадии планирования или реализации, проведения ревью по итогам проекта и обучением на собственных ошибках.
При этом, как показало недавнее исследование "Проектного управления в России 2022", проведенное руководителем проектного офиса СберМаркет Дмитрием Ирешевым, руководители проектов повсеместно используют инструменты планирования и всевозможные таск-трекеры. При этом из личных наблюдений можно сделать вывод, что культура постоянного совершенствования процессов планирования пока распространена не широко. Получается руководители проектов любят планировать, а вот учиться на своих ошибках, структурировать полученный опыт и повышать качество планирования - нет.
Основные виды рисков
Приведенная ниже классификация очень условная, но тем не менее позволяет понять, а "куда" смотреть, когда Вы занимаетесь самой сложной задачей - выявлением рисков.
Глобальные или системные риски:
Политические — изменение политической ситуации в стране и мире.
Природные риски. К ним относятся экологические катастрофы или стихийные бедствия.
Юридические — сюда входит как несовершенство существующих законов, так и риск появления новых, способных создать дополнительные проблемы для бизнеса.
Экономические — изменения в налоговой системе, санкции против государства, потери из-за нестабильности курсов валют и т. п.
Частные, или локальные риски:
Производственные - производственные и управленческие ошибки и ограничения, в том числе невыполнение плана продаж, сокращение объёмов производства.
Финансовые - недополучение прибыли от проекта, неликвидности продукции
Рыночные - нестабильность ситуации на рынке, например спрос, ценовая политика компании, конкурентная борьба
Немного более подробная классификация представлена ниже.
Общий алгоритм работы с рисками
Какие же есть основные документы, на которые можно опираться в работе с рисками?
Ключевым документом является ГОСТ Р ИСО 31000-2010
Вот главные схемы из него
Если же совсем упростить, то механизм работы с рисками внутри проекта на схеме ниже.
Основные типы рисков по областям управления проектами
Контрольный список общих проектных рисков:
Расписание проекта
Бюджет/финансирование
Кадровые вопросы (отсутствие руководителя и недостаточное количество сотрудников в группе)
Качество (несоответствие стандартам качества)
Взаимное согласие основных заинтересованных лиц (конфликты)
Изменения содержания проекта
Проектные планы (их согласованность и проработанность)
Методология управления проектом
Деловой риск
Управленческий риск (реорганизация, приводящая к изменению состава проектной команды)
Риски со стороны поставщика (задержка или отмена поставок)
Юридические вопросы - увеличение стоимости, отрицательный имидж
Политические риски - отрицательный имидж
Экологический риск
Погодные и природные катаклизмы
Технологические риски (нет в наличии н