top of page

Проектное управление. Часть 3: управление рисками

Обновлено: 30 дек. 2022 г.

Проектное управление. Часть 1: введение и классические подходы

Проектное управление. Часть 2: гибкие методологии промежуточные итоги

Как думаете, в чем разница между новичками в управлении проектами и опытными руководителями?

В их акцентах.

Новички фокусируются на соблюдении формальных инструментов, а опытные руководители на рисках: пытаются выявить их как можно раньше и либо предотвратить негативные последствия, либо минимизировать стоимость устранения. Как мы писали в прошлой статье, наш фокус в управлении коммуникациями и раннем выявлении рисков от людей-экспертов в своей области.

А знаете почему опытные руководители так внимательно смотрят на риски?

Для ответа на этот вопрос надо изучить статистику и понять, как часто изменения или реализованный проект завершены невовремя, с превышением бюджетов или не достигли поставленных критериев успеха, каково среднее отклонение при реализации проектов?

Ну а затем необходимо разобраться, а какие есть инструменты для выявления рисков, как минимизировать эти риски, в том числе с помощью цифровых инструментов?

Также в качестве предисловия добавим, что большинство цифр ниже актуальны для ИТ и цифровых проектов, но они более чем подходят и для проектов в "классическом производстве", кардинальной разницы нет.

Содержание

Введение

И так, для начала давайте разберемся, а насколько глубока проблема? Какая доля проектов имеет проблемы или провальны?

Краткая версия доступна по видео, а полная далее в статье

Сначала предлагаем вспомнить нашу статью и на чем строится "проектный треугольник"

Если же обратиться к исследованиям Standish Group то мы получим, что успешны в среднем 30% проектов, а 70% проектов проблемные или провальные: имеют превышение сроков, бюджетов, не достигаются критерии успешности или вовсе закрываются до завершения.

Так, по ее исследованиям 1994 года (ссылка 1 и ссылка 2) доля успешных проектов была лишь 16,2%, а 2018 году таковых было около 29%. При этом примерно с 2000 года доля успешных проектов перестала увеличиваться, а после 2015 годов наоборот, появляется тренд на снижение.

Предлагаем ознакомиться с несколькими цифрами из исследований и презентаций

Динамика изменений и основные причины проблем, типовые ошибки от А. Полковникова (основана на отчете Standish Group)

Плюс для скачивания отчет Standish Group 2018 года.

Также немного статистики из отчета по отраслям

При этом наиболее "проблемные" проекты самые дорогие и большие (если убрать из внимания продуктовые оценки)

И это логично, ведь если обратиться к той же модели Киневин, то чем крупнее проект, тем более неочевидные связи в нем, там банально больше "узких" мест и гораздо сложнее учесть все факторы, то есть чем больше проект, тем более гибким необходимо быть и больше прорабатывать вопросы рисков. И это подтверждается статистикой Standish Group.

Самые внимательные читатели тут могут задать вопрос: "Эй, тут противоречие с исследованием о статистике продуктового управления. Ведь менеджеры по продуктам как раз часто используют Agile практики. И в итоге продуктовые инициативы проваливаются чаще, а тут наоборот".

И он будет совершенно прав в своем возражении.

Но давайте вспомним, чем же отличаются проекты от продуктов? Об этом мы говорили в статье про управление продуктами. Кратко различие продемонстрировано ниже

В итоге менеджеры по продуктам работают с большей степенью неопределенности и на большем горизонте. И с одной стороны проекты внутри продуктовой инициативы могут быть успешными, но из-за глобальных ошибок продукт будет провальным или проблемным: неверные функциональные приоритеты, ошибки с маркетингом и позиционированием продукта, в общем причин множество.

Подтверждение тому тоже статистика Standish Group. Если мы говорим про ИТ-проекты и разработку программного обеспечения, то в итоге из всего перечня заложенных функций лишь 20% востребованы и используются часто, 30% - редко, а почти 50% - никогда.

Отсюда рождается и еще более печальная статистика о успешности продуктов

Оценка успешности проектов, достигших уровня удовлетворенности клиентов «удовлетворен» и создавших высокую ценность, то есть оценка успешности продукта. Это и есть вторая таблица А. Полковникова

А если копнуть в статистику стартапов и молодых компаний, то статистика еще печальнее - 90% закрываются в течение 3-х лет, а около 99% в течение 5-ти лет. Тут накладываются еще проблемы работы с инвесторами, формирования команды, выстраивания системной работы. О том, что такое системный подход в нашем понимании тоже инфографика ниже.

Так почему же, если говорить в рамках проектного управления, проекты по Agile более успешны? Причин множество, но не в последнюю очередь из-за подхода к планированию. В гибких методологиях мы отталкиваемся от доступных ресурсов - времени и бюджета. Мы рассматривали этот вопрос в нашей статье ранее.


Теперь же приведем разбор, а каковы последствия всех этих проблем? В среднем, согласно исследованиям того же Standish Group, ИТ-проекты имеют следующие отклонения:

  • превышают первоначальный бюджет в среднем на 50-60%

  • среднее превышение времени в проблемных проектах на 80-85% от плана

Все эти цифры сходятся и с нашими наблюдениями. Ну и относительно того, когда надо вносить изменения и почему опытные руководители стараются выявить риски как можно раньше - ответ на визуализации ниже

Теперь понятно, почему опытные руководители проектов делают упор на стадии инициации и планирования и могут отдать этим стадиям до 30-40% времени проекта.

И еще немного о факторах успеха проекта

А теперь просто подумайте, сколько из этих критериев можно закрыть работой с рисками, будь то на стадии планирования или реализации, проведения ревью по итогам проекта и обучением на собственных ошибках.

При этом, как показало недавнее исследование "Проектного управления в России 2022", проведенное руководителем проектного офиса СберМаркет Дмитрием Ирешевым, руководители проектов повсеместно используют инструменты планирования и всевозможные таск-трекеры. При этом из личных наблюдений можно сделать вывод, что культура постоянного совершенствования процессов планирования пока распространена не широко. Получается руководители проектов любят планировать, а вот учиться на своих ошибках, структурировать полученный опыт и повышать качество планирования - нет.

Основные виды рисков

Приведенная ниже классификация очень условная, но тем не менее позволяет понять, а "куда" смотреть, когда Вы занимаетесь самой сложной задачей - выявлением рисков.

Глобальные или системные риски:

  • Политические — изменение политической ситуации в стране и мире.

  • Природные риски. К ним относятся экологические катастрофы или стихийные бедствия.

  • Юридические — сюда входит как несовершенство существующих законов, так и риск появления новых, способных создать дополнительные проблемы для бизнеса.

  • Экономические — изменения в налоговой системе, санкции против государства, потери из-за нестабильности курсов валют и т. п.

Частные, или локальные риски:

  • Производственные - производственные и управленческие ошибки и ограничения, в том числе невыполнение плана продаж, сокращение объёмов производства.

  • Финансовые - недополучение прибыли от проекта, неликвидности продукции

  • Рыночные - нестабильность ситуации на рынке, например спрос, ценовая политика компании, конкурентная борьба

Немного более подробная классификация представлена ниже.


Общий алгоритм работы с рисками

Какие же есть основные документы, на которые можно опираться в работе с рисками?

Ключевым документом является ГОСТ Р ИСО 31000-2010

Вот главные схемы из него

Если же совсем упростить, то механизм работы с рисками внутри проекта на схеме ниже.

Основные типы рисков по областям управления проектами

Контрольный список общих проектных рисков:

  • Расписание проекта

  • Бюджет/финансирование

  • Кадровые вопросы (отсутствие руководителя и недостаточное количество сотрудников в группе)

  • Качество (несоответствие стандартам качества)

  • Взаимное согласие основных заинтересованных лиц (конфликты)

  • Изменения содержания проекта

  • Проектные планы (их согласованность и проработанность)

  • Методология управления проектом

  • Деловой риск

  • Управленческий риск (реорганизация, приводящая к изменению состава проектной команды)

  • Риски со стороны поставщика (задержка или отмена поставок)

  • Юридические вопросы - увеличение стоимости, отрицательный имидж

  • Политические риски - отрицательный имидж

  • Экологический риск

  • Погодные и природные катаклизмы

  • Технологические риски (нет в наличии н