Сегодня рецензия новой книги @evgeny_bazhov "КОУЧИНГ. Дао карьерного роста. Практическое пособие".
И я благодарен Евгению за то, что принимает мои идеи и замечания. Если они сделают книгу лучше, я буду безмерно рад :)
Это отличная книга для любого, кто хочет развиваться и выйти за уровень специалиста, кому тесно в текущих рамках в жизни и на работе.
Она не про то, как стать коучем. А том, что это такое, с чем надо работать, какими проблемами. Основа - подборка реальных историй людей с наиболее частыми жизненными ситуациями.
Главная идея - учитесь видеть глобальную цель и систему целиком (вертолетное зрение), обучайтесь общению с людьми.. Если хотите роста - учитесь и меняйте окружение, привычки.
Что еще отметил:
1. Использовать основы коучинга надо любому руководителю.
Он сможет эффективнее понимать подчиненных и развивать их. Разгрузит себя для развития и повысит свою ценность для компании и будет лучше делать что должен - строить систему и достигать результатов силами команды.
2. Очень много личного мнения ТОПов крупнейших компаний.
Вы не услышите этого в интервью или телевизору. А Ваши знакомые ТОПы зачастую не имеют такого опыта и квалификации (у нас вообще с этим беда).
Их главные переживания - о проблемах общения. О том, как делегировать, выстроить "человеческие" отношения в сложных структурах, как правильно "применять" людей.
3. Я увидел еще раз практическое подтверждение, что хороший менеджер справится в любой отрасли, он не зависит от ее специфики.
4. Тем кому коучинг не интересен можно узнать ценные инсайты из историй жизни других людей. Лучше понять, чего не хватает Вам.
5. Я увидел четкую взаимосвязь с другими теориями управления, в том числе моей любимой PAEI.
6. Осознать книгу можно только через 2-3 прочтения. Очень высокая плотность информации и не хватает структурированных выводов по каждой главе и кейсу. Изначально будет перенасыщение
Ниже, опять же, с разрешения автора приведу цитаты из книги, которые я посчитал важными:
Известна также шутка: «Вы хотите бесплатный совет или платную консультацию? Вот вам мой бесплатный совет ‒ приходите на платную консультацию!»
Почему так? По сути, вся книга ‒ ответ на этот вопрос. Многие люди хотят устроить свои дела побыстрее и по возможности бесплатно. Однако, чтобы помочь кому-то решить его проблему, требуется: а) глубоко разбираться в сути дела; б) понимать, что может сделать именно этот человек. На всё это требуется время и энергия. К тому же люди часто спрашивают совета, уже приняв решение, и просто ищут человека, мнение которого совпадет с их собственным. Для чего ищут? Чтобы было кого обвинить в случае неудачи. Если же кто-то приходит на платную консультацию к специалисту, то шансы реальной заинтересованности и стремления изменить ситуацию гораздо выше. Деньги, полученные за работу, компенсируют специалисту потенциальный урон от обвинений. А клиент, знающий, сколько стоит полученная консультация, с большей степенью вероятности станет выполнять рекомендации.
«Дорогие друзья, от академика М. Е. Литвака я узнал, что этапов подготовки оратора существует три. На первом этапе оратор выступает "как свинья": он не знает текст, робеет перед аудиторией (вот как я сейчас робею перед вами), он боится провалиться ‒ и поэтому подготовил текст заранее, упёрся в него и читает, не отрываясь. На втором этапе он уже немножко освоился с текстом и ведёт себя "как курочка" ‒ клюнул и посмотрел, клюнул и посмотрел. То есть, заглянув в текст, я иногда уже смогу посмотреть и на вас. Ну, а на третьем этапе, как говорил Цицерон, оратор заливается "как соловей". Этого этапа я пока не достиг, поэтому, дорогие друзья, извините ‒ я пока буду "свиньёй"!»
Один из основоположников современной системы образования, немецкий педагог XIX века Адольф Дистервег говорил: «Плохой учитель преподносит истину, хороший учитель учит её находить»
В 1930-е годы Дейл Карнеги опубликовал книгу «Как завоёвывать друзей и оказывать влияние на людей» (главная мысль: участие и интерес к личности собеседника ‒ основа общения для влияния). Наполеон Хилл в этот же период выпустил «Думай и богатей» (главная мысль: важно иметь чёткую цель, верить в успех и быть настойчивым). Тогда же возникли группы помощи «Анонимные алкоголики» (АА), основанные Биллом Уилсоном и доктором Бобом Смитом, а Элтон Мэйо провёл «Хоторнские эксперименты», заложив основы гуманного отношения к рядовым сотрудникам в организациях, чтобы максимально использовать их потенциал на благо компании.
Обучая своих подопечных, Голви пришёл к выводу, что если обучаемый доверяет своей способности учиться и берёт на себя ответственность за выбор того, как именно обучаться, при этом оценка со стороны отсутствует, то позитивные изменения происходят спонтанно. Он с удивлением обнаружил, что спортсмен играет лучше, когда тренера нет рядом. Кроме того, он заметил, что стандартное обучение происходит примерно так: ученик хочет улучшить качество удара ‒ тренер даёт рекомендацию или инструкцию о том, как правильно это сделать, т. е. некий эталон, который они с подопечным начинают отрабатывать во время тренировок. При этом обучающийся до конца не понимает, как он этого добился, так как весь процесс контролируется тренером и сравнивается с неким эталоном.
За пару минут он описал сложные перемены, которые начались после решения Верховного суда о том, что АТ&Т должна ликвидировать свою монополию в сфере телекоммуникаций. Он сказал: «Если нам не удастся осуществить этот монументальный переход от монополистического коммунального предприятия к конкурентоспособному, отвечающему потребностям рынка коммуникационному предприятию, то в новой среде нас съедят живьём. Мы должны это сделать. У нас нет выбора».
и, которые наделены полномочиями осуществлять изменения, обычно освобождают себя от необходимости начать перемены с самих себя. Перемены – это то, что «мы» делаем с «ними». Обучение же – это то, что должны сделать «они».
Неудивительно, что истинность этого правила оказывалась тем больше, чем выше была позиция человека в корпоративной иерархии. Я обнаружил, что эго профессионального бизнесмена сопротивляется переменам гораздо сильнее, чем эго профессионального спортсмена. Лучшие спортсмены стремятся к постоянному совершенствованию своих результатов, ищут помощи и охотно принимают её от своих тренеров. А в корпоративных иерархиях редко можно найти людей, которые искали бы коуч-консультанта для себя, даже если им удается найти время, чтобы заниматься коучингом для других.
«Раз ответственность за перемены лежит на нас, это освобождает нас от необходимости меняться самим».
коучинг – это технология, которая не обучает тому, как правильно что-то делать или как правильно разрешить какую-то ситуацию, или как правильно дать совет. Этот метод предполагает, что все ответы, все решения, все возможности уже есть в каждом из нас, нужны лишь определённые условия для того, чтобы эти ответы, решения были найдены, осознаны и реализованы.
Формат взаимодействия в коучинге предполагает, что коуч не только внимательно слушает своего подопечного, но и задаёт ему вопросы, сформулированные определённым образом. Цель таких вопросов – направить внимание подопечного, например, на осознание текущей ситуации, сфокусировать его мысли на каком-то аспекте, прояснить фразу и т. д. Советов, рекомендаций о том, как правильно поступить в той или иной ситуации, в чистом коучинге не предполагается.
Ответственность – ещё одна ключевая концепция и цель коучинга. По мнению Колина Тернера, «коучинг фокусируется на будущих возможностях, а не на прошлых ошибках. Клиенты не столько получают решения от коуча, сколько принимают их сами, направляемые коучем».
При правильном подходе к выращиванию талантов лидеру уже не обязательно иметь ответ на все вопросы. Он выигрывает от того, что делегирует выполнение задач и ответственность своим сотрудникам. Если руководитель обладает хорошими коммуникативными навыками, он сам выступает в качестве коуча: открывает ресурсы и развивает таланты своих сотрудников. Таким образом он помогает им достигнуть новой ступени развития, давая возможность добиться максимального результата на благо предприятия. Этот подход можно выразить словами: «Дайте людям проявить себя, дайте людям шанс».
Так руководитель высвобождает время для личного развития и собственного роста, а также стратегического планирования, креативного или созидательного подхода и даже мечтаний, через которые появляются новые идеи. Всё это возможно лишь при условии спокойного медитативного разума, когда руководитель уверен в своих сотрудниках и коллегах и не отвлекается на контроль их действий, процесса работы и взаимоотношений.
У сотрудника, на которого «нарычали», работоспособность снижается минимум на три часа, а в зависимости от уровня тревожности и типа характера этот период может растянуться до двух-трёх суток. Всё это время сотрудник размышляет, «уволят-не уволят» или «ещё раз он посмеет мне так сказать, и я ему отвечу так и так». При этом дело стоит и результаты оставляют желать лучшего. А знаете ли вы, сколько часов в день, по данным американских исследователей, могут эффективно работать сотрудники? Попробуйте предположить.
По данным исследования Маршалла Голдсмита, гуру менеджмента и коучинга, сотрудники корпоративного сектора продуктивно работают… не более трёх часов в день! А если вы на них сегодня накричали?
Коучинг положительно повлиял на мои отношения с женой, я стал гораздо спокойнее относиться к промахам сотрудников и перестал заниматься микроменеджментом, отчего показатели только выросли. Словом, вся жизнь изменилась к лучшему.
Однажды я спросил Маршалла, в чем секрет его успеха. Он ответил: «Евгений, мой секрет в том, что я работал только с победителями!»
Я считаю, что каждый из вас – победитель! Когда вы были сперматозоидом, вы уже победили в гонке со 150 миллионами конкурентов. Вы можете преодолеть любые трудности на пути к себе!
Гарри Ванг: «Я думаю, что формула успеха в развитии бизнеса будет заключаться в налаживании более личных связей с владельцами, с генеральными директорами. Евгений, я сейчас говорю про коучинг, но уверен, что это подходит и для других направлений. Наверняка вы сами прошли через этот опыт в вашем бизнесе. Недостаточно просто привлечь HR. Ведь в китайских компаниях, как правило, роль HR не так сильна, как в западных. HR имеет гораздо меньшее влияние в компании. Поэтому важно налаживать связи и отношения с владельцами и руководителями – теми, кто принимает решения. Другая проблема, как я вижу, сама наша культура. Так сказать, «культура лица». Большинство руководителей бизнеса не будут радоваться, признавая, что у них есть слепые пятна.
Даже если у вас будет правильная стратегия, но в вашей команде будут люди с недостатком структурности мышления, отсутствием мотивации, недостаточно развитыми софт-скиллами («мягкие навыки»: коммуникация, самоорганизация и пр.), вам будет очень сложно добиться результатов. Ещё сложнее организовать что-либо, имея проблемы в группе, которая должна приносить эти результаты.
У Джеймса Клира я услышал формулу успеха: «Результаты = (Упорная работа * Время) ^ Стратегия». Я понял её так: упорная работа важна, но правильный подход в работе важнее. Хорошая стратегия даёт экспоненциальные результаты. Но при этом даже идеальная стратегия ничего не стоит, если вы никогда не приступите к работе. Ноль в миллионной степени всё равно останется нолём.
Понимаете, Евгений, в какой-то момент мне стало казаться, что я перерос позицию управленца. Мне захотелось большего. Я видел, как можно изменить мир, как сделать жизнь сотрудников лучше, а работу компаний – эффективнее. Я добился этого в компании, в которой работал тогда, и понял, что хочу, чтобы и другие руководители увидели возможность таких перемен, а ещё лучше – прониклись идеями развития и начали применять их у себя.
если «хочешь изменить что-то – начни с руководителя».
Зрелый, осознанный руководитель понимает, что если сотрудник не выполнил мои поручения и результат меня не устраивает, то это моя вина: я не знаю свои кадры, дал задачу не тому подчинённому.
«Если она справится и пообломает свой норов, научится общаться с людьми и находить с ними общий язык, то её можно взять обратно», – думаю, как-то так размышлял её руководитель. И он был прав! Произошло именно это. Работа «на земле» помогла ей самой увидеть, как важно уметь слушать людей. И подмечать то, что они не говорят. Не самой «вещать» без остановки, как радиоведущий, а присматриваться к людям, отмечать их настроение. Это, кстати, было одной из её целей. Сама ли она додумалась до этого? Жизнь ли заставила? Или HRD подсказал?
Хочешь быть начальником? Кто такой хороший начальник? Тот, кто понимает своих подчинённых. Кто из них на что способен, на что горазд. Такой начальник не ожидает от них большего, чем они могут выполнить на данный момент. Но поручает чуть больше и делегирует чуть шире. Чтобы каждый раз сотрудник «растягивался» на полшага, на дециметр ‒ делал что-то новое, принимал свежие решения. Ответственности больше нёс. В этом случае и мне как руководителю не страшно, и сотрудник растёт.
‒ Коуч, мне как начальнику это зачем, чтобы сотрудник рос?
‒ Встань, ‒ говорю, ‒ ты высокая, возьми фломастер в руку и подними его высоко-высоко. А я всё равно могу свой фломастер выше поднять. Это ты сама как начальник растёшь. И вот этот уровень ‒ твой потолок. Какая бы умная ты ни была. А теперь встань на стул ‒ и вот ты выше меня! Стул ‒ это твои подчинённые. Они растут ‒ с ними и ты растёшь. А теперь на стол. Нет предела для роста.
Она ушла в глубокой задумчивости. А вечером я получил от неё смс: «Я всё поняла, коуч».
Отличие менеджера среднего звена от руководителя сразу видно. У них разные задачи и разная рутина. Когда я задал Ли вопрос про совещания, она стала восторженно рассказывать, сколько интересного она на них узнаёт и что это лучшая возможность получить новую информацию! М-да, тяжёлый случай. Неспроста её начальник обозначил как одну из задач коучинга вывести её на другой уровень коммуникации. С уровня «Умницы-всезнайки» на уровень «Адекватный человек».
«На всех совещаниях, где я присутствовал, только один из ста ораторов мог интересно рассказать тему и донести свою мысль. Все остальные скучно бубнили по листочку, чем окончательно вгоняли меня в дрёму. Либо я брал смартфон и решал свои рабочие вопросы. А ведь истина в ушах слышащего, а не в словах говорящего! Иначе говоря, неважно, что говорит выступающий, если все его цифры и данные не были поняты или слова никто не расслышал».
Чем выше карьерная позиция, тем больше времени руководитель вынужден проводить на разных совещаниях. И чаще всего такие совещания скучны и мало относятся к делу этого конкретного руководителя. А жизней у него сколько? Три запасных? Или, как у кошки, девять? Или сколько? У всех, кого я знаю, срок жизни ограничен и дополнительных не дают. Тут и возникает вопрос: как можно максимизировать выгоду от такой, часто бессмысленной, траты времени, как совещания?
Что нужно для карьерного роста? Профессионализм? Да! Но не только он. Наличие профессиональных компетенций – это только базовое требование. Без них роста совсем не будет. А вот если рост есть, то его скорость зависит от умения заводить дружбу и «выращивать» сотрудничество. Как много вы знаете своих коллег? Троих? Пятерых? Десятерых? Кого-то вы можете вспомнить по имени. С кем-то общались. Кого-то, возможно, знаете чуть ближе. Но с большинством, скорее всего, встречаетесь только на новогоднем корпоративе или тех самых скучных совещаниях. Но именно они и могут стать пропуском в новый мир. Ускорителем вашего карьерного роста. Где, как не на совещаниях, можно показать человеку, что вы считаете его умным? Допустим, задав выступающему вопрос. Но не критикующий вопрос, а вопрос-поощрение или похвалу. «Вы достигли выдающихся результатов! Поделитесь секретом, как вам это удалось в таких трудных условиях торговой войны с Америкой?» А после совещания, в кулуарах, можно подойти и задать вопрос, который покажет, что вы внимательно слушали выступающего. И снова не забывайте выразить похвалу: «Ваш департамент вышел на новый уровень продаж под Вашим руководством, какие методы мотивации Вы использовали?» – и дать человеку высказаться.
Особенно если учесть, что основная масса сидела в телефонах или критиковала. Конечно, запомнят и проникнутся симпатией. И в следующий раз ваш проект, возможно, примут гораздо быстрее. И бюджет одобрят побольше. Просто потому, что все мы любим людей, которые считают нас умными, относятся к нам с уважением и почтением и внимательно слушают нас. На неосознанном уровне те люди, кому мы симпатизируем, вдруг начинают делать более интересные проекты или высказывать более ценные вещи.
Дневной план – каждое утро определять главную цель на день: какое действие сегодня даст максимальный эффект в достижении недельной цели?
Недельный план – утром в понедельник определить фокус недели, расставить приоритеты по важности лично для неё как руководителя и для её департамента. В пятницу подвести итоги.
Месячный план – не более пяти целей, которых нужно достичь в течение месяца. Составляется в первый рабочий день месяца. Корректируется исходя из результатов предыдущего месяца.
Квартальный план – решение какой задачи даст максимальный эффект для достижения поставленных годовых KPI? Здесь нужно определить саму задачу и что нужно сделать, чтобы её достичь. Расписать по составным частям и распределить на месяцы.
Годовой план для департамента формируется в начале года и обычно является составной частью плана всей компании. А вот личный план зависит от той цели, которую человек ставит себе сам.
Также мы обсудили с ней, как важно сотруднику «сохранить лицо» в случае промахов. Что это? В европейской традиции я бы назвал это сохранением чести и достоинства человека. На практике это означает: хвалить прилюдно, а критиковать один на один. Если я ругаю подчинённого наедине, то ему неприятно, но жить можно. А что, если прилюдно? Это унижение. А унижение способствует повышению эффективности? Нет. Напротив, оно может выбить человека из рабочей колеи на несколько часов и даже дней! Сотрудник может быть обижен, расстроен, разозлён, но точно не мотивирован на работу. Он думает о том, что случилось, ведёт внутренний диалог: «В следующий раз я ему скажу так! Он ответит вот это, а я вот так!»
А теперь вернёмся к похвале. Публичная похвала и признание продвигают коллектив. Это мотивирует внутреннюю конкуренцию.
На неосознаваемом уровне появляется мысль, что если уж этот Мао смог, то я в следующий раз сделаю ещё лучше. Через этот же механизм похвалы можно и наказывать. А это как? Если из десяти человек руководитель похвалил девять, то есть одного как бы не заметил, то как будет чувствовать себя этот «забытый»? Плохо. И захочет доказать свою «хорошесть», чтобы тоже заслужить похвалу.
Ранее Ли пожалела бы техника, испортив тем самым отношения с его начальником. С точки зрения управления, это было бы неправильно и заложило бы мину замедленного действия: можно совершить нарушение и избежать наказания. Однако получив в коучинге новые навыки, Ли грамотно провела беседу и с техником, и с его начальником. Начальника она поддержала, согласившись, что он, безусловно, прав и что это вопиющее нарушение должно быть строго наказано. Но затем спросила, могут ли они сейчас лишиться специалиста? Легко ли будет найти адекватную замену в самую горячую пору? Эти вопросы поставили начальника в тупик.
С техником беседа строилась по-другому. Ли рассказала ему, к чему могла привести такая оплошность в работе, и о том наказании, которое положено по правилам для фабрики и всей компании. Сообщила также, что руководитель рвёт и мечет, ведь именно он понёс бы личную ответственность. Спросила, можно ли его понять. Техник признал эти доводы. А потом она предложила технику самому выбрать себе наказание за это нарушение. И тот предложил даже более строгое наказание, чем изначально хотел применить его начальник. Ли осталось только показать себя мудрой и великодушной, смягчив его выбор до лишения годовой премии и устного выговора. Так, вместо больших убытков она получила двух лояльных к ней сотрудников и повышенное внимание к качеству процесса в дальнейшем. На этой ферме и фабрике у неё с тех пор проблем не возникало.
внедрила практику 10 секунд – всегда держать 10-секундную паузу после слов собеседника. Люди, чувствуя этот вакуум после своих слов, часто проговаривают что-то ещё, самое важное и сокровенное. Это свойство человеческого ума. Раньше коллеги жаловались, что она всё время тараторит, слова вымолвить не даст, сейчас же удивляются её спокойствию и внимательности к людям.
ребёнку не нужны мама и папа. Ему требуются материнская и отцовская любовь. Что это значит? Материнская любовь – я люблю тебя таким, какой ты есть. Просто так. И чтобы ты ни сделал, я всё равно буду тебя любить. И принимаю тебя таким как есть. Любым. Отцовская любовь – любовь за деяния. За достижения. Сначала это: «Делай, как я». Повторил – молодец! А потом следует: «Делай сам. Делай по-своему!» Ты делаешь, и это здорово! Мне нравится!
Предварительно я рассказал ей теорию айсберга, демонстрирующую соотношение сознания и подсознания при принятии решений. По этой теории, сознательная часть – это лишь верхушка айсберга, составляющая лишь 5 % от всего «тела». Основная же часть спрятана в тёмных водах бессознательного. Вот и общаются два таких «подводных айсберга» друг с другом. А верхушки лишь транслируют то, что сформировалось в глубине.
В рабочем процессе, когда подчинённый видит угрюмого руководителя, что он думает? «Так, начальник не в духе, в стране кризис, а значит… у предприятия проблемы! Пора искать себе другое место работы!» Будет ли этот сотрудник эффективно работать в таком настроении?
Про расстановку приоритетов:
С кем я буду жить всю свою жизнь и точно никогда не расстанусь? Никогда-никогда, ни при каких обстоятельствах? Правильно, с самим собой! Этого человека и ставим на первое место. Если я умру, то всё остальное для меня уже не имеет смысла. Если я сам несчастен, то смогу ли сделать счастливыми других? Вспомните, когда у вас что-то болит или вы сердиты, раздражены (а раздражение – это внутренняя боль души), то как вы относитесь к людям? Можете принести им радость и счастье?
Перейдём ко второму месту. Давайте представим, что мы живём в пещере и занимаемся охотой. Смогу ли я добыть мамонта в одиночку? Сомнительно. Мне нужен напарник, соратник. Тот, кто поможет мне добыть еду, чтобы не умереть с голода. В нашем мире это кто? Тот, кто даёт мне возможность заработать деньги: начальник или бизнес-партнёр.
Третье место принадлежит моему партнёру по жизни. Да, это муж или жена, моя пара. В идеале это один человек на всю жизнь. С кем я проживу минимум 50-60 лет. А может, и все 100!
На четвёртое место я ставлю детей. Почему их сюда? Дети – это маленькие человечки до 5 лет. В этом возрасте воспитание заканчивается, всё основное уже заложено. Дальше это уже не совсем дети. А ещё через 2-3 года происходит становление личности – и они уже совсем не дети. Это подростки. С собственным мнением и критическим мышлением.
Примечание ЧДБ. Не только он (М.Е. Литвак), но и другие психотерапевты утверждают, что базовое воспитание заканчивается в 5 лет, потом идёт только шлифовка. А в японской культуре вообще считается, что воспитание идет до 3-х лет. По своему-же сыну я уже в год увидел его "базовые" качества).
На пятое место я ставлю родителей. Почему на пятое? Потому что я могу сказать им большое спасибо. Они сделали для меня всё, что смогли и как могли. В Библии сказано, что родителей нужно почитать (Библейский текст: Исход 20:12 – «Почитай отца твоего и мать твою, чтобы продлились дни твои на земле, которую Господь, Бог твой, даёт тебе»). Чтить! Но не слушаться! И не жить для них и в соответствии с их ожиданиями. Жизнь так устроена, что родители уходят раньше. Если они люди здоровые и адекватные, то у них своя жизнь, насыщенная событиями и делами. Только делом может быть счастлив человек.
По этой пирамиде приоритетности я распределяю своё внимание и ресурсы, кому я должен уделять больше внимания и сил. И если, к примеру, мои дети, родители или жена хотят от меня больше внимания, то я нахожу для нас общее дело. То, что нас скрепляет и развивает. То есть перевожу их в категорию номер два, в категорию соратников и партнёров.
Важное замечание: это не обязательно должен быть общий бизнес. Допустим, чтобы проводить с дочкой больше времени, я начал ходить вместе с ней в кружок рисования. У нас появилось общее дело. Тема для разговоров. Мы вместе ходим в магазин выбирать кисти и краски, обсуждаем палитру цветов за окном или сочетание оттенков в одежде. С женой мы вместе ходим в бассейн и на танцы. И для здоровья полезно, и время вместе проводим.
Планируйте, рассчитывая на худший вариант, действуйте, прилагая максимум сил). Тогда человек не рассчитывает на гипотетический исход, не надеется на лучшее, что всё как-то обойдётся... Наоборот, он сразу убирает эту надежду. Как говорил кто-то из великих: «Если у вас есть надежда на лучший исход, то я бы убил её первой. Нет надежды – человек начинает действовать».
Чаще дышим, реже говорим. К какому выводу пришли? Правильно! Все лучшие идеи оставляем для себя. Вот будете руководителем, тогда они вам все и понадобятся! А пока мы их просто записываем.
И мы разрабатываем стратегический план – докторская диссертация по бизнесу. Степень МБА у неё уже есть. Нужно отвлечься. Расти сбоку. Тогда на непродуктивное «жирафство» уже не будет хватать сил. Энергия пойдёт в нужное русло личного роста и развития профессиональных управленческих навыков. Выясняется, что в компании толковый HRD (директор отдела кадров): он видит большой потенциал сотрудников и, возможно, потом переведёт на подходящую позицию.
Ещё Трейси сделала удивительное для неё открытие: приняв решение работать строго в рабочие часы, с 9:00 до 19:00, то есть разделить рабочее и личное время, она повысила свою эффективность и стала успевать сделать на 30–40 % больше. Об этом свидетельствуют её субъективные ощущения, и цифры в ежедневнике это подтверждают. А обеденный час ей удаётся использовать для выстраивания отношений с коллегами. Каждый раз она зовёт с собой обедать кого-то из другого департамента и между делом узнаёт, как обстоят дела и выстроены рабочие процессы. Она внимательно слушает собеседника, время от времени вставляя комплименты его уму и профессионализму. Она оплачивает обед за двоих и периодически дарит мини-презенты по разным поводам (нередко придуманным). Благо, праздников в нашем огромном мире хватает. Например, она дарит коллеге авторучку или кружку в честь Дня России, ссылаясь на то, что эта вещь привезена оттуда. Люди воспринимают это с удовольствием. Им нравится чувствовать интерес и внимание к себе любимым. Нравится поговорить, причём так, чтобы их слушали и хвалили.
По словам Трейси, через полгода этой практики её проекты в компании стали принимать на 40 % быстрее, чем раньше. Опрос сотрудников компании показал, что она во внутрикорпоративном рейтинге она поднялась в десятку лучших сотрудников. У неё больше не возникает трудностей с тем, чтобы её просьбы выполнялись коллегами. А всего-то потребовалась такая мелочь: вместо «я тут молодец» сместить фокус на то, «какие вокруг меня интересные люди». И начать это активно демонстрировать.
Жёсткий директивный приказ в таком случае может привести к «итальянской забастовке»: все имитируют бурную деятельность, но ничего не происходит. А простой в работе списывается на разные объективные причины и форс-мажоры. А вы думали, что начальник – самый главный? В нынешних условиях это сотрудника нужно ещё уговорить и правильно «продать» ему свою идею. Чтобы он бросился её выполнять с горящими глазами. Мы говорим про бизнес высокого уровня. Где ставки высоки. И сами сотрудники уже на вес золота.
К примеру, мысль о том, что главная задача руководителя – это защита внешних границ и забота о благополучии подчинённых, руководители высокого уровня понимают моментально. Стоит только показать им прямую зависимость прибыли от спокойствия и благополучия сотрудников. С HIPO сложнее. Они ещё только ползут вверх – они почти на вершине, и всё же пока не добрались до неё. Они могут понять этот постулат «мозгами», на уровне идеи, но принять, чтобы претворять его в жизнь, пока нет. В них ещё активен высокий уровень гормона «соревнования». Каждый такой сотрудник ещё «должен» всем вокруг доказывать, что это он самый главный молодец в этой комнате.
Руководитель уже ничего не «должен», поэтому может спокойно поделиться лаврами победителя. А руководитель высокого уровня с удовольствием делегирует эту честь – быть «самым главным молодцом» – своим подчинённым. И всячески подчёркивает, какой огромный вклад они вносят в успех и, конечно, в прибыль компании. Скромно умалчивая, кто именно обеспечивает этим сотрудникам возможность спокойно трудиться на благо родной корпорации.
зачем мне подчинённый, если я разбираюсь в его вопросе лучше него? Я должен уметь применять знания и навыки своего подчинённого, чтобы решать задачи на ступень выше. Подчинённый – это специалист для выполнения определённой задачи. Но я должен в целом разбираться в их направлениях, говорить с ними на одном языке, чтобы правильно ставить им задачи и понимать, о чём они мне говорят.
Случай Ванга тяжёлый – он умный человек. Начитанный. Образованный. И из-за этого трудный для коучинга. Он сначала думает, а потом... не делает. Или делает только 10 % от того, что надумал. Тот случай, когда говорят, что «чаша переполнена». Что бы мы ни обсуждали, что бы я ему ни говорил, в него уже не влить ничего нового. Ему всё уже знакомо. Как говорил поэт и мыслитель Г. Низами: «Всё старо, как этот мир, лишь только в терминах звучит волнующая новизна».Есть важный принцип развития, сформулированный мудрецами: «Подумал, решил, сделал. Если не сделал, то и не говори, что думал». И это можно сказать про многих людей.
Как же расти в корпорации? Никто не придумал ничего нового: через правильные отношения с людьми.
А как их обрести? Только выстраивать самому.
Для начала принять и усвоить одну истину: настоящий руководитель и лидер из каждой ситуации в жизни старается извлечь по максимуму прибыли для себя. Будет ли это финансовая прибыль или развитие, наработка навыков или инвестиция в будущее – это уже не столь важно. Главное – максимизировать эффективность затраченного ресурса.
10 пунктов поведения на совещаниях. Сначала перечислю пункты, которые сформулировал он сам.
1. Учиться на ошибках других – как не делать скучных докладов и совещаний.
2. Слушая доклад, подумать, что можно улучшить.
3. Определить разницу между плохим совещанием и хорошим.
4. Постараться вникнуть в то, что говорит выступающий, что он хочет донести.
5. Тренироваться в «чтении» коллег, сидящих в зале заседаний. Изучать их выражения лиц и позы. Стараться понять, что они сейчас ощущают, что думают. Какие эмоции они испытывают? Возможность спокойно всматриваться в лица других людей выпадает нам довольно редко. Во-первых, нет времени, а во-вторых, люди, как правило, плохо реагируют на пристальное внимание. А на совещании и время есть, и народ торчит в телефонах. Можно использовать эту возможность, чтобы спокойно присмотреться и изучить мимику и манеру поведения коллег. Это важно. Ведь с этими людьми в дальнейшем нужно будет выстраивать взаимодействие.
6. Постараться понять, ЧТО хочет донести докладчик, и делать записи в блокнот. Важно, чтобы в блокнот. Это выделит вас среди всех тех, кто рядом с вами смотрит в телефон.
7. ПРОЯВЛЯЙТЕ видимый ИНТЕРЕС. Смотрите на выступающего внимательно и дружелюбно, кивайте и т. п. На фоне своих коллег вы будете выглядеть очень выигрышно. От этого выступающий неосознанно наполнится чувством благодарности к вам.
8. Совещания – это лучшее время для выстраивания взаимоотношений и нетворкинга. Скажите пару добрых фраз соседям слева и справа. Сделайте комплимент их внешнему виду, уму и достижениям их департамента.
9. Задайте вопрос, который позволит выступающему проявить себя в лучшем свете. К примеру: «Что, по Вашему мнению, помогло Вам достичь таких хороших показателей?»
10. После выступления похвалите выступавших в кулуарах. Упомяните какие-нибудь цифры или факты из их выступления (которые вы на совещании записали в блокнот), как особо интересные или выдающиеся.
Когда родитель увлечён тем, что делает, это вызывает интерес и у детей. А возможность играть вместе, соревнование, из которого ребёнок выходит победителем, – лучшая мотивация для усердных занятий. А уж если есть возможность чему-то «научить» родителя, то реализуется ещё и желание руководить и быть первым. В китайских семьях детей часто задаривают игрушками и обучающими курсами, но желания их при этом не учитывают. От слова совсем. И с учётом этого реализация собственной значимости становится сильным стимулом. В текущих же условиях довольно распространено явление, когда человек после окончания музыкальной школы никогда больше не притрагивается к инструменту. Настолько болезненные ощущения и воспоминания вызывает в нём игра.
«helicopter view», или видению компании как единого механизма
Тот, кем я являюсь сейчас, – это результат работы, которую я проводил позавчера. То, каким я буду завтра, зависит от того, что я делаю сейчас. И чтобы быть впереди послезавтра, лидеру нужно свободное время. Тогда у него будет возможность размышлять в этом направлении и изобретать новую ценность для себя лично, для команды, для компании.
Коучинг направлен на стратегические цели и интересы; в этом его фундаментальное отличие от классической психологии. Психология разбирает прошлое, определяет причины, почему человек такой как есть, почему его мучают те или иные проблемы. Коучинг же помогает не зацикливаться на прошлом, а фокусироваться на будущем. Что требуется сделать этому конкретному человеку, какие выполнить действия, чтобы достичь желаемых целей. В процессе работы цели могут корректироваться, но все они рано или поздно выстраиваются именно с точки зрения пользы для самого клиента. Бывает так, что изначально они идут «от ума», а позже трансформируются в желания души и целесообразности. Иначе, одними лишь волевыми усилиями, трансформация не происходит.
Бывает, что нужно просто директивно издать приказ к действиям и распределить обязанности между людьми. В этом и заключается мудрость: определить – когда, кому и что. Когда и каким сотрудникам можно позволить решать самим, как и что делать. А кому требуется внимание и проверка каждого этапа. Для этого и нужно знать свои кадры.
В Китае, в даосской традиции, людей делят на два типа: людей с «опорой на внутреннее» и людей с «опорой на внешнее». Что это значит?
Люди с «опорой на внешнее» – это простые сотрудники, пассивные исполнители. Они делают дело «от и до», но не выходят за рамки инструкций.
Плюсы такого сотрудника:
управляемость;
понятная мотивация;
хорошая обратная связь;
клиентоориентированность – внешняя и внутренняя;
лёгкая адаптация к коллективу;
человек команды, хочет быть «в обойме»;
склонен соблюдать нормы и инструкции;
хорошо подстраивается.
Но есть у такого работника и минусы:
низкий уровень самостоятельности;
трудности при принятии решений;
легко поддаётся влиянию, в том числе негативному;
конформист – может согласиться, а потом передумать;
может идти на излишние уступки клиентам;
требует много поддержки, внимания, постоянного одобрения.
Люди с «опорой на внутреннее» – это активные самостоятельные сотрудники, которые постоянно проявляют инициативу и двигают идеи.
Плюсы такого сотрудника:
самостоятельность;
может работать автономно;
не требует много внимания и поддержки;
способен на непопулярные решения и отказ клиенту;
готов отстаивать свою точку зрения;
устойчивость ценностей;
если согласен с задачей, будет выполнять её без контроля.
Но и здесь возможны минусы:
может быть неуправляем, если не согласен с решением;
не склонен учитывать мнение других людей;
слабая обратная связь;
может не соблюдать нормы и правила, если не считает их разумными;
трудно мотивировать.